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①.老板的痛点
我辅导的很多老板告诉我，企业在最初几年经营比较顺利，现在比以前资源更好、投入更高、更努力，却不知道为何营业额总是无法再有大的突破，今天用科学的思维跟大家揭开真相。
年，哈弗大学教授克莱顿.克里斯坦森出版了在商业史上影响深远的《创新者的窘境》一书，在这部对乔布斯、贝索斯、王兴等商业天才影响深远奉为经典的书中明确指出所有企业无法逃脱的宿命论：增长魔咒
具体表现为2点
1.无论企业规模多大经营多好，其“寿命”都有上限
2.企业规模越大，增长速度越慢
克里斯坦森毫不留情地指出任何企业或生意都会遭遇极限点，如果不突破和改变，最终一定会被市场无情的淘汰。
著名战略报告《失速点》中的一组数字：从到年，在家世界强企业里只有5%产生了超过通货膨胀率的增长。而一但企业到达失速点，只有少于10%的企业能够重启增长引擎。
韦斯特在《规模：复杂世界的简单法则》中的研究表明，标准普尔数据库中，-年的60年间，在美国市场上进行交易的所有家公司：截至年，在这家公司中，共有家公司已经消亡，比率为77.9%。
福斯特在他的另一本著作《创造性破坏》中给出以下数据：
年，美国的《福布斯》（Forbes)杂志第一次提出了百强企业的说法，到年恰好过去了70年。在第一批的家企业中，有61家已经销声匿迹，只剩下18家还留在百强名单中，包括通用电气、柯达、杜邦、福特汽车、宝洁等世界知名企业。
巧合的是，以上数据跟煊爷实际中遇到的情况不谋而合。
煊爷目前辅导的企业中，90%的企业都曾经在行业里辉煌过，但后来都陷入了同样举步维艰的困境。有的公司曾连续5年增长超过%，但他们找到煊爷的时候，他们已经连续3年每年亏损2亿以上。
除了数据统计，接下来为大家分享两个众所周知的故事：
1）诺基亚
年，诺基亚市值1亿，手机出货量达到4亿部，全球市场占有率高达40%，号称每眨眼一下，就会卖掉一部手机，创造了世界手机历史的顶峰期。
然而，万物轮回，年，诺基亚被迫以仅仅72亿美元的价格卖给微软，一代手机霸主惨淡离场。
2）柯达
年，柯达公司拥有14万名员工，市值达到亿美元，在美国他们控制了90%的胶卷市场，并占据了85%的相机市场份额
但从20世纪90年代后期开始柯达就已经在挣扎中艰难生存，到了年，他就再也无法盈利了最终公司在年1月，根据联邦破产法第11章申请破产保护。
②.魔咒是怎么产生的
1.第一曲线原理：极限点让企业无法持续增长
根据研究，任何一个公司，无论技术、产品、还是产业，最后的增长变化都可以简化为一条曲线，简称“S曲线”。为了便于理解，我们可以把企业目前已有的业务曲线称为“第一曲线”。
这里解释几个名词：
破局点：
投入=产出的点，左侧一开始投入〉产出，越过破局点，产出〉投入，企业进入高速增长。
但靠近曲线上方时，增长速度开始放缓，虽然还保持增长态势，但相较之前的高速增长已远远不足；
曲线由上往下的翻转点就是“极限点”，也叫“失速点”，此后曲线便走向下坡路。
所以本文开头提到的老板的痛点，本质上就是企业s曲线逼近极限点的结果。
麦肯锡董事理查德.福斯特在《创新.进攻者的优势》中指出：
任何行业都会到达极限点，在企业逼近自己或行业的极限点时，越是坚守本业，便越容易走向末路。
福斯特认为，如果你处于极限点，无论多么努力，也不可能取得进步。
即使投入再多的人力、物力和资源，产出率也会不增反降。
同样英特尔CEO安迪格鲁夫在《只有偏执狂才能成功》中说，面临极限点的时候，要想管理好企业，简直难于上青天。
S曲线的应用范围极广，几乎可以带入一切事物的发展周期当中，大量的论文都验证了同一个结论，任何公司的发展都不能逃脱s曲线的宿命。
在很多人眼中大企业的第一死因，往往是管理出现了问题，要么是企业的领导人无能，要么是团队内耗严重，其实真相并非如此。
煊爷辅导了众多优秀的公司后发现：
到达宿命似的极限点无法突破才是大企业的第一死因。
许多传统的公司一旦过上了“好日子”便墨守成规、止步不前。
当环境变化了很多企业还坚守原有的核心能力，反而不利于跨越极限点。
2.熵增定律
大家如果有创过业的人可能都会有同感，在公司创立之初，规模尚小，并不太需要管理和流程，老板一人便可承担各类管理职责。
随着公司规模的不断扩张，管理人员越来越多，人均产出在不断降低。
为什么在组织内部，随着规模的增加，人均产出不升反降？
其主要原因在于“熵增定律”。
“熵”这个概念来源于热力学第二定律。这里的熵是对不能转化成功的能量的度量。
熵增也就是平时公司说的内耗
熵增定律表明，在自然过程中，一个孤立（封闭）系统的总混乱度（即“熵”）不会减小。它代表了在封闭系统中，如果熵增加，封闭系统的总能量不变时，其中可用能量将减少，并且随着时间的推移，封闭系统中的熵将不断增加，且不可逆。
换句话说，越来越多的有效能量将转为无效能量。
随着时间的推移，封闭组织势必会遭遇组织熵增，一定会涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡
煊爷在做职业经理人期间，见过太多演技一流天天勾心斗角的高管，他们形成一种隐形的力量慢慢将公司拖向毁灭，本质就是熵增定律推动的结果。
③.如何打破宿命魔咒
煊爷一直说，你所拥有的，往往也是最制约你的，特别是那些曾经做的不错的企业，往往更容易在不知不觉中失去改变和创新的机会。
那如何才能突破极限点呢？
本文将为大家分析三种具体的方法
1.创造第二曲线
西方管理学大师、被誉为“管理哲学之父”的查尔斯·汉
迪（CharlesHandy)在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中说：“任何一条增长的S曲线，都会滑过抛物线的顶点（极限点），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开始一条新的S曲线。”
所以我们唯一能做的，只有比同行公司更早的警醒及识别出风险极限点，从而在公司还有资源和财力支持的时候，快速跨越极限点寻求第二曲线的创新，具体可参考下图。
英特尔总裁格鲁夫对英特尔-年所有相关数据进行了周密的复盘发现，要想在极限点出现以后再采取措施应对，几乎是一件不可能完成的事情。
所以我一直建议各位老板，无论启用新人、更改模式还是寻找顾问，切忌一定不要等到公司出现明显下滑或生死攸关时才去做，而恰恰应该在公司财力充足的时候去着手布局。
2.锐意改革
企业为什么要改革，要创新？
前面给出的答案是增长，但其实还有一个更真实的答案：生存。
一家企业不改变，一旦失去了更快增长的可能，也就相当于被判了“死刑”。
历史总在惊人的不断重演。
这个世界上，无论种族、国家还是企业的兴衰更迭往往是因为大环境发生了变化，而这是周期性不断发生无法逃避的事情。
唯有锐意改革，才能适应大环境更迭向前的洪流。
1）商鞅变法
公元前年，秦孝公启用新人商鞅进行变法。
众所周知，商鞅变法使秦国的国力得到了质的提升，从而使秦国从一个弱不起眼的小国到有了与其余六国争霸的实力，更为秦国吞并其余六国奠定了深远的基础
其实改革谈何容易，中间牵涉太多人的既得利益。
多数变法都会受到内来自部的强大阻挠，包括商鞅因为触动了旧族的利益而被车裂而死。
但真正智慧的领袖，他们并未被困难吓倒，裹足不前。
2）英特尔公司锐意变革
年，英特尔公司的主营业务收入连续6个季度下滑，利润从上一年度的1.98亿美元，惨跌到万美元。
这是英特尔公司发展史中的至暗时刻。
时任英特尔总裁的格鲁夫，与公司的另外两位创始人戈登·摩尔（GordonMoore)和罗伯特·诺伊斯（RobertNoyce)面临一个艰难的决定。
于是，便有了下面那场被称为管理学史上最经典，也最惊心动魄的对话。
从那以后，英特尔总裁格鲁夫决定向自己开刀，大力开始变革维新，同时英特尔决定放弃公司做了十几年最赚钱的存储器业务，从0转战中央处理器（centralprocessingunit,CPU)领域。
这是一个包含智慧和勇气，惊心动魄的决定和故事。
但英特尔公司还是进行了全面深入的打破变革，格鲁夫裁掉了相关团队7多人，占总员工1/3，率领剩下的员工全面转战CPU领域。
到年之后，英特尔公司重回巅峰，成为CPU行业当仁不让的领导者和代名词。
3.聘请专家和顾问
为什么很多优秀的企业都倾向请外部智囊或顾问？
克里斯.坦森说：当一家企业走到极限点以后，无论在公司原有的框架和心智内做任何事，都无济于事。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克在其著作《创新与企业家精神》中说：“创业之所以含有风险，其主要原因是在所谓的企业家中，只有极少数人知道自己在干什么。他们缺少方法论，并违背了基本且众所周知的规则，高科技企业家尤为如此。”
所以滴滴创始人程维在创业后发现，一家企业想做的事情，一定有另外的聪明人或企业已经想过或尝试过，滴滴完全可以通过向他们请教，突破自己的认知边界。
为此，他在滴滴内部设立了专用顾问基金，用于支持公司到外部拜访和请教其他人或企业，寻找企业突破创新的可能性。
结果不得不说，这是一种非常有效的方式。
滴滴公司由此涌现出一系列突破性创新的项目包括出租车、专车、快车、代驾、自驾租车等成为最具资本价值的一站式出行平台
通过聘请外部顾问获得飞跃性突破的案例很多。比如：华为，滴滴，苏宁，王老吉等
其实，创业者需要的不是听个课程灌点空洞的鸡汤和口号，也不是盲目的拼搏和冒险，而是是一套科学的创业方法论和实际能落地执行的具体策略。
煊爷目前专注企业顾问咨询领域，近2年已辅导多家高科技企业成功转型突破并实现10倍速增长，其中有的增长超过30倍以上。
我们同时也是业界唯一敢承诺不满意%退费的咨询机构，辅导企业总计20余家，99%超预期好评。
目前南山会所有会员，都可以预约煊爷本人免费上门咨询辅导服务，一对一详细解决企业增长和瓶颈问题。
更多详情可参考以下链接
煊爷：公司经营
改变一个策略，这家公司一年营收从20万增长到20亿（南山会招募）
综上所述，本文通过实际数据和具体案例分享了为什么基业无法长青、那些优秀的公司会被市场淘汰；企业的瓶颈是如何产生的；以及给出了如何去跨越突破瓶颈的三种具体方法
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