张洪涛
微动力管理咨询创始人，首席专家
效率提升是企业永恒的主题，重读三谷宏治先生的中有关近代管理学的三个源头部分，突然感到年前大师们所做的探索实践之光仍能照亮我们前行的路。（几点感受分享给大家）01
似曾相识的场景
多年前的工厂中到处充斥着怠工、不信任和恐惧，那时的工资体系是单纯的多劳多得制。本来应该是干得越多得到的也越多，但是一旦工资过高时，管理人员会擅自调整工资水平，这样一来到手的工资就没有什么变化。于是怠工行为开始蔓延，以至于努力工作的人反而成了罪人。
这个场景与现在的许多工厂仍有相似的地方，计件工资的核心是工价，但工价无论怎么定，企业仍对员工的总体收入有个预期，高了我就调工价，所以员工许多时候处在不能干得太多、太快的状态；同时，员工对于每月工作多少时间对应的收入也有个预期，低了感到不划算，想涨工价，涨不了就只能换一家企业了。单纯希望用多劳多得（计件工资）来提升效率遇到了困难。
02
泰勒给我们的启示
泰勒决心改变上述两败俱伤的现状，为了提升生产效率，他在伯利恒钢铁公司做了许多实验与研究。泰勒发现，每天名工人用铁锹铲起并搬运矿石或粉末，所用铁锹大小不一，搬矿石还是粉末都是自己决定，每次搬多少，多长时间休息一次，一次休息多久，这些都随意，走得快还是慢全看自己……上述这些因素一定有个最佳组合值，只是经验很难感知到。泰勒用秒表、尺子及两个多月的时间进行实践，最终抓取出了最佳作业的相关参数值，使得每天搬运量从16吨增长到了59吨，3.7倍；日平均工资从1.15美元提高到1.88美元，提升了63％；成本从10吨72美分降低到32美分；劳资双方都获得了更大的收益。
这个过程给到我们的核心启示：只依靠多劳多得的刺激提升效率不是根本（如果有也只是昙花一现，不长远不持续），通过实验锁定最佳操作的条件（参数、动作、工具…）才是提升效率的核心——IE工具在企业应用的广度（IE部门与相关部门）、深度（形式还是实质）年后的今天对于许多民营制造工厂仍是个挑战，但别无安途。
“科学管理之父”—费雷德里克·泰勒
03
时代的困惑
泰勒的目标是生产效率和工资水平同时提高，但在当时许多经营者并没有遵守这一规则，他们一味地把泰勒的科学管理方法当成提升生产效率的工具，而不与劳动者分享由此得到的劳动成果，自然许多劳动组织声称“拒绝引入科学管理方法”。在泰勒的有生之年，没能看到这种双赢局面全面到来。
与泰勒同一时代的福特很好地践行了这一理念（成功之时，刚好泰勒去世，也是一种交接吧）。在福特时代，汽车还是奢侈品，平均每辆车美元，那时美国家庭年均收入是美元。年成立的福特公司通过一系列生产效率提升的动作：年，美元/辆；年，美元/辆。让T型福特车成为了普罗大众的代步工具，这都要归功于福特生产体系。但其中包含的“作业时间，作业动作的分析，作业规范标准化，分工细致化，流水作业”等的确与泰勒的科学管理方法中提到的如出一辙。但福特伟大之处在于他特有的经营理念——“服务大众的精神”和“追求工资胜于追求利润”。从T型福特车产量最高的年开始，他把日工资提高到了5美元（翻番了），如果一个家庭的夫妻二人都在福特工作，年收入能超过美元。许多求职者聚集而来，这些从业人员又成了福特汽车的新的消费者，泰勒期待的局面出现了。福特汽车创始人—亨利·福特
然而“福特的环境很残酷”的声音还是出现了，以轮胎生产为例，在木质的轮胎框架中嵌入铁轮的工作需要两个人完成，一个人负责对齐，另一个人用机床将二者压为一体，每个轮胎耗时4秒，每天工作8小时就要重复做次，而且整天只干这一件事，这样一来，新入职的工人很快就会离职而去。卓别林在《摩登时代》（年）中所扮演的主人公因为连续单调的工医院，这显然不是泰勒希望看到的，在《科学原理》最开始的部分，他表达了这样的意愿：“管理的目的是使劳资双方的利益最大化”，最大化并非只指工资水平，更是指“能够从事以其天赋所能从事的最高级别的工作”。
电影《摩登时代》片段
04
人并不是为面包而生的
不断去探索未知是人的本性。42岁移居美国的梅奥在~年接到费城一家纺纱工厂进行题为“如何降低离职率”的研究，这家工厂管理良好，相关部门的离职率在5％~6％，但工厂员工的离职率却达到了％（每月有超过2成的员工离职）。梅奥研究认为，造成这种现象的原因是工作上的单调性与孤独感带来的精神疲劳，于是引入了每天4次，每次10分钟的短暂休息机制。正如他所预料的那样，生产效率提高了（没找到数据），年离职率也迅速减低到了5％左右；但真正的原因可能不止一个，从年开始在霍桑工厂进行研究“作业条件与生产效率”过程中，他进行了大量的面对面访谈，开始是人，后来在3年中整个工厂2万人都变成了访谈对象（多么庞大的工程，真有耐心）。最初是由研究人员按既定话题进行访谈，后来现场的管理人员也参与其中，内容也变成了非诱导性的随意谈话。面对这2万份杂谈笔记，梅奥等人陷入了窘境，找不到规律。但令人意想不到的是在访谈的过程中，生产效率提高了。最终梅奥得出了结论：人并不只是为面包而生的（年前的研究结果，我们今天面临同样的情况）
相比经济上的考虑，人们更重视社会性的需求能否得到满足。
人的行动在更大程度上被感情而非理性左右。
相比官方组织，职场上的人更容易被非正式组织（小派别、小团体）影响。
相比客观劳动条件，人们的劳动热情更容易被职场上的人际关系（上司/同事）左右。
比起只会严格执行公司制度的上司，懂得适当倾听和下放权力的上司更容易提高士气与效率。
同事之间关系良好，官方、非官方的组织方向一致的职场环境更容易提高生产效率。
从此以后，企业追求提高效率的手段变得更加丰富深远。年前的实验结果，对我们今天企业的指导意义仍然是巨大的，因为我们正处在从“经济人”到“社会人”的转变过程中。“经济杠杆”的作用不能作为唯一的管理手段，对员工的尊重、理解、关爱比任何事情都重要，帮助下属解决其遇到的困难，协同团队整体的文化导向，发挥调动员工的智慧，这些一样都不能少。掌握好劳逸结合的度，让员工痛并快乐着，个人成长与企业发展同一性，都需要我们不断地去平衡。
“人际关系学大师”—乔治·梅奥
05
效率提升的广角与视野
有一类天才，他们太过耀眼，离着近反而无视其存在，后世的人们才能感受到他们的灿烂。其中代表之一，就是法国实业家法约尔。他将一家濒临破产的公司转变为一家优良企业，年过半百后，将自己丰富的经营经验总结在年出版的《工业管理与一般管理》这本书中，但在欧美管理界没产生什么影响，直到年英文版出版时，人们才真正感受到他的睿智与震撼。虽然法约尔终身只经历了一家企业，但他所总结的理论具有普遍性（不因行业改变）和不变性（不因时代改变）。他将企业经营活动分类为6种：商业活动（销售与采购），技术活动（开发与生产），经营活动（计划、组织、指挥、协调、控制），保障活动（HR与总务），财务活动与会计活动，这些正是迈克尔·波特68年后提倡的价值链（可以简单理解为从接单到交货并回款的全过程）。如果说泰勒所关心的主要是生产现场的效率，而法约尔的视野是企业经营的全流程，并在梅奥提出人际关系理论之前，就已经认识到人与人之间的理解与关系管理的重要性，提出“在遵守原则的前提下，多一份善意的理解才能真正的掌握企业”。“现代管理之父”—亨利·法约尔
总结
1.泰勒的科学管理法： 作业时间与动作分析会令效率提升，在自动化、智能化遍地的今天，IE的核心内容不但没过时，反而是做好自动化、智能化的基础。
2.梅奥的人际关系论： 良好的工作关系及信赖感会令效率提升，但这恰恰是当下管理遇到的挑战，管理者对新时代的员工诉求如何调整原有的管理习惯与风格是重点。
3.法约尔的经营流程论： 管理者对经营流程的执行与优化会令效率提升，信息化数字化的今天，对经营流程优化的可能性被无限放大了。
这是个最好的时代，向前辈致敬的最好方式是一路践行、永不停息！
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