摘 要：执行力缺失犹如管理的黑洞，不断蚕食组织发展的动能。解决执行难不能简单遵循“头痛医头，脚痛医脚”的思路，而要跳出执行思考执行，从理论渊源、文化影响、决策形成以及执行过程等多方面进行溯源分析，系统把握“执行力黑洞”发生的源头和全过程。跨越“执行力黑洞”需要摒弃错误认知、凝聚共识基础、明确方向指引、细化操作指引、提供过程支持。还需要精准评价不同行业、不同组织、不同决策、不同层级、不同任务的执行成效，及时反馈，分类施策，达成预定目的。
关键词：执行力；决策制定；执行过程；组织情境
“一分部署，九分落实”，充分说明执行力建设的重要性。提高执行力应该成为领导力建设的重要组成部分。多年来，对于一些组织和领导者为何执行不力，如何破解执行不力，众说纷纭，莫衷一是。有观点认为要加大激励力度，让基层有动机去执行；有的认为要加大督促，基层才会认真去执行；有的认为两者兼而有之。然而，现实中这种简单的“胡萝卜+大棒”的策略越来越难奏效，仍未跳出“就执行论执行”传统思路束缚。研究者认为唯有多维度、多源头从理论渊源、文化影响、决策形成以及执行过程进行溯源，知其“哪里来”，才能对执行力缺失有更精准的认识，避免简单的“头痛医头，脚痛医脚”，真正把握问题“在哪里”，并针对性采取措施弥合决策与执行的鸿沟，有效破解执行难，全面提升执行能力。
一、正视执行力黑洞执行力缺失的顽疾始终是困扰组织生存和发展的一个重大问题。它就像一个管理黑洞，把组织的能量吸食殆尽。一些企业如施乐、朗讯和美国电话电报公司的失败，主要原因就在于其执行力出了问题。[6]执行力不行，无论多么前瞻的战略，或是多么科学的决策，都将失去意义。
当前，外部环境呈现出的不确定性和复杂性愈发明显，一方面导致决策的难度越来越大，稍有不慎，满盘皆输；另一方面又逼迫组织做出更多的决策，以适应动荡的外部环境。同时，组织和领导者面临着另一个尴尬：绞尽脑汁制定出的决策，执行时却差强人意，甚至陷入困境，比如扭曲的执行、错误的执行、消极的执行甚至根本就没有执行等。比尔·盖茨曾指出未来一段时间内面临的“最大挑战就是执行力”。
从实际情况看，许多组织之所以遭受挫折，战略决策成效遭受侵蚀甚至化为乌有，并不是因为没有战略决策或战略决策质量不高，而在于贯彻执行战略决策的执行力缺失或严重不足，组织决策与预期结果缺乏一座能有效对接的畅通大桥。这就是令组织头痛的“执行力黑洞”。
二、“执行力黑洞”的溯源关于“执行力黑洞”出现的原因分析，可谓仁者见仁、智者见智，众说纷纭。研究者认为，主要有以下四个方面的原因。
（一）执行力缺乏的管理理论溯源
将计划与执行分开，是管理中一条基本的分析原则。早在管理理论诞生之时，科学管理之父泰勒就指出多数情况下，需要一类人员去制定计划，而另一类人员去执行计划。[2]计划职能归管理当局，由管理当局设立专门的部门来承担，由此导致早期的管理职能体现为计划职能与作业职能的分工。计划不同于执行是科学管理理论的重大发现与贡献之一，但必须注意的是，计划与执行分离虽然是一条很好的分析原则，却不应是行动原则。将计划和执行分开分析并不意味着计划职能与执行职能在执行过程的分离，也不必然意味着计划者和执行者应该是两个完全不同的主体，决策者应该是也必然是有效执行的关键组成部分。
图1执行难的理论溯源
然而在具体实践中，很多组织对管理理论的理解存在很大偏差，他们不仅把计划（决策）与执行的分离当作一条分析原则，而且把它作为一条行动原则。实际上泰勒在将计划职能与执行职能进行分离的时候还特别指出工作任务不是由下属单独完成的，而是管理层和下属共同努力完成的。[3]计划部门的代理人作为专家型的老师，要告诉下属怎么干，必要时还能自己动手操作，做最佳示范。[4]
随后的管理理论的新发展，证实了弥补决策/计划与执行鸿沟的重要性。如流程再造理论通过清除关键业务流程的各种执行障碍，使得在战略没有变化的情况下，提高了企业的整体竞争能力和企业业绩；平衡记分卡之所以备受重视，就在于它将组织的整体资源聚焦于战略的同时，促进了战略实施的具体行动化。
（二）执行力缺乏的文化溯源
文化对决策执行的影响是很明显的。首先是国家层面的文化，比较典型的是美日两种文化。在个人主义盛行的美国，决策制定快，而决策的执行却异常缓慢；在集体主义文化浓厚的日本，决策制定慢，执行却异常迅速。其次是企业层面的文化。执行力不强的企业往往是凝聚力弱、员工归属感不强、内部碎片化明显的企业，其核心问题出在企业高管尤其是主要负责人身上。这是因为企业高层不仅要负责提炼适合自身企业文化的精髓，更要身体力行企业文化。提炼文化的内容不仅要能助推企业不断向前发展，更要符合社会的发展趋势，要符合社会伦理道德。现实的情况是很多企业高层没有花精力去提炼企业文化，或仅是简单应付了事。在以身作则、身体力行上更是蜻蜓点水，避重就轻，甚至走在企业文化的反面，即所谓的“说一套，做一套”。混乱或不良的文化很难产生高质量的战略决策，此时战略决策的执行既没有意义，也没有可能。即便肯花代价引入高水平的“外脑”制定了正确的战略决策，最终也只能如彼得·德鲁克所说的“当企业文化吞噬战略时，后者最多塞个牙缝而已”。
进一步说，文化对执行的深层次影响还与管理理论的产生和实践有关。管理理论最早诞生于美国，美国文化推崇个人主义。管理理论作为文化的一部分，不可避免地受到其个人主义文化精髓的影响，其决策风格属典型的个人决策，决策机制并不包含决策权分享——约定下属可以提供建议，因而下属对上级的决策影响力微弱。当前，在学习西方先进管理理论时，如果不注意文化差异，不注意吸收其精华，仅是简单套用，必然会导致消化不良、执行不佳。
（三）执行力缺乏的决策溯源
一是决策者有意无意忽视了执行主体利益。出于种种考虑，很多决策过程执行者并没有参与其中，决策偏好完全依赖于决策者个人或集体，经常忽视执行者的切身利益。即使安排了事前调研，也可能因为决策者的固有定见，而没有吸收执行者的合理诉求和关切。具体地说，对执行者利益的忽视包括三个方面：第一方面是忽视双方认知上的连接，即执行者不知道将要执行的决策是什么或意味着什么，主要是执行者参与决策过程不够；第二方面是忽视双方情感上的连接，如决策者高高在上，不注重优秀企业文化的建设，团队和集体合作氛围淡薄；第三方面是忽视双方利益上的连接，也就是执行者没有感受到政策执行对自己有什么好处，或者觉得主要受益的是决策者。
图2忽视执行者利益导致执行难
二是决策过程草率导致不良决策。此时，问题的关键在于决策本身的失误，而不在于执行。决策过程仓促、主客观条件不具备、时机选择不成熟、决策执行问题估计不足等，导致执行不下去或是朝令夕改。要避免决策的简单化倾向，决策者必须对执行时可能遇到的问题作出充分的估计。
三是执行过程中决策者不支持。执行过程中决策者意志不坚定、犹豫不决，最终会丧失有利于执行的机会窗口。执行不单是执行者的事情，决策者除提供必要的资源支持外，还必须了解和解决执行过程中的困难，做个“有心人”，主动地有意识地去推动。
（四）执行力缺乏的过程溯源
一是负责总体推进的主要执行者选择不合理。执行是一项系统工程，涉及人财物的有效调动、配置，涉及遇到问题时的有效解决。牵头部门和主要负责人的选择是否得力，往往事关执行的成败。一些事关全局的重大事项的执行，必须由企业“首席执行官”等主要负责人亲自挂帅，“御驾亲征”，直接推动。
图3执行难的执行溯源
二是执行链条出现“肠梗阻”。中层干部在执行链中是发挥“加速器”作用还是产生“肠梗阻”作用，是影响组织执行力的关键所在。中层管理者既不能自己埋头苦干，逞一人之强，更不能当甩手掌柜，当简单的二传手。中层干部必须发挥执行推动作用，到一线去推动，到一线去解决问题。
三是执行链条过长导致信息传递失误。决策内容在层级链传达中，存在的重要信息遗漏或选择性传达问题，势必导致一线实际执行与决策意图产生偏差。
四是执行缺乏应有的反馈。一线掌握的执行过程中的一手信息，包括执行进度、遇到的问题以及解决建议，必须及时予以反馈。除了一线执行者的及时反馈，中层管理者的跟进与督促，高层管理者的