导语
在实践中，多种多样的管理问题总让人们感到困扰，未来世界面临着整体性割裂、快速应变、因果链不清或太长这三大挑战，理论研究者和实践者应该如何应对？本文选自作者于年发表的著作——《管理之道：反思与重构（茶縻集）》，用深入浅出的语言和丰富的案例结合现实的发展，为管理科学和实践提供了诸多见解。
现代管理面临三大挑战
无论是企业家还是科学家，都在探索未来的世界到底是什么样子的。探索的结果是：
①“这个世界永远不变的是不断在变化”，而且越变越快、越复杂，换句话说，就是管理环境日益复杂快变;
②管理面临的问题越来越复杂，围绕复杂快变的环境和复杂的管理问题，管理者经常遭遇许多不确定性，面临严重挑战。
中国古代有一刑法叫“五马分尸”，其残酷令人发指。但是，现代企业也遭受这般“刑法”的折磨。在现代社会，尤其是在公司里，类似的现象比比皆是——条块分割、部门间各自为政甚至冲突。共通之处即整体性被割裂。这是基于专业化分工协作的传统管理在不确定性日益增高的环境下面临的最大挑战之一。
整体性割裂的后果是什么？各个相对独立的单元有序忙碌——加班、做很多自己要做的事情。但是，很少有人认真思考为什么要做这些事情？做了这些事情对公司整体的目标有何裨益？每一个部门都有自己的目标，但是这些目标对公司整体使命的实现、愿景的到达起到多大作用？对整体财务目标的实现有多少贡献？实际上大家在忙碌中早已忽视了这种关键联系。现代管理为什么强调流程再造？根本目的就是要从这种职能导向、各自为政的状态，转变为面对客户和市场的价值创造。如果无法有效进行这一转变，许多公司依然会沉湎于费时费力费财的忙碌中，而公司的整体绩效并不会因此得到相应的提升。
由于技术和社会飞速发展、全球化和信息及交通通信技术革命，日益复杂的世界随处可遇“蝴蝶效应”导致的各种风暴，金融危机、禽流感、AH1N1，等等，可谓风云多变，这是现代管理遇到的第二大挑战：如何快速应变？且降低应变之风险？众所周知“鸵鸟政策”——鸵鸟遇到风险的时候都把头埋到沙土里面，不顾或不理将至的风暴，但在现代，任何公司也强大不到可以无视世界变化的程度，“以不变应万变”的时代已经一去不复返了！
全球化、网络化导致的复杂世界使科学管理所依赖的因果关系日益复杂和难以捕捉，常使人们陷入茫然不知所措之境地。如，金融危机自肇始到今天已如此之久，但是，不管是举足轻重的金融专家，还是声名显赫的经济学者，或是聚首一起的各国政要，都尚未真正剖析出金融危机产生的原因。科学研究最基本的逻辑就是因果关系。知晓了因果关系，可以防患于未然，可预可立。但是，关于金融危机的因果关系却至今并未彻底澄明。
因果关系的不清晰导致我们无所适从。“蝴蝶效应”告诉我们，在这个复杂的世界，由于非线性的作用关系，我们遭遇的一场暴风雪可能源自地球另一侧某一个只小的蝴蝶翅膀的扇动。那么，金融危机源于哪只蝴蝶扇动的翅膀？经济学家、自然科学家可以告诉你“蝴蝶效应”是怎么发生。但是，管理学者必须回答另一个问题:不要告诉我可能发生，而要告诉我到底是哪一只蝴蝶扇动了翅膀，这样，控制了那只蝴蝶就控制了结果。遗憾的是，科学家往往只能告诉你可能出现这种状况，而不能告诉你究竟是哪只蝴蝶扇动了翅膀。这是我们必须面对的现实。
实际上，时时刻刻都会出现很多意想不到的事情。但不确定性不见得一定是坏事，真正健康发展的企业正是善于在不确定性中抓住生存和发展的机会，甚至制造不确定性赢得更大竞争优势，如不断提升技术、研发新产品、创造市场。这个世界永远是不确定的，否则这个世界就太简单了，完全可用科学的方法去设计。企业家和管理者的生存价值就在于在不确定中制造相对确定性，利用自身能动性和创造性（积极的不确定性）应对客观环境中的不确定性，从而驾驭不确定性，相对确定地实现管理目标和获得这种智慧驾驭所取得的成就。
传统管理存在的问题
既然未来世界面临着整体性割裂、快速应变、因果链不清或太长这三大挑战，那么理论研究者和实践者应该如何应对？
传统管理最简单的逻辑是科学安排。它有两个基础理论，一是“科学管理之父”泰罗对每项工作所做的科学分析；二是马克斯?韦伯对层级组织结构的构建。然后利用这种相对确定环境下的高效组织结构和明确的任务及其有效的工作方式，就可以进行专业化分工协作。但是，实际上，分工容易协作难，特别是在目前这样复杂快变的世界里，这就是传统管理现在面临的问题。
传统管理模式的基本流程是：一是战略设定，二是组织建构，三是岗位设计，再下来是对不同岗位进行目标、任务、人力资源配置，然后是各自任务的完成，随后进行绩效考核和奖励惩罚。在很多传统的行业里，这种传统管理逻辑依然非常有效。但是，对于很多新兴的行业，如高技术或知识含量较高、以知识型工作者为主的企业，像软件公司、高技术企业、金融服务机构、研究所、医院、大学等，传统管理模式的每一个环节都有极大的局限，面临严重的挑战。
比如，知识型员工每天早上9点按时来上班，坐在位子上对着电脑屏幕凝视，你无法确切地知道他在想自己的工作还是想昨天晚上发生的事情，还是想要换工作？此时，传统管理直接监控就遇到了问题。
传统管理还面临许多其他的挑战，如新产品开发、技术更新，此时很难事先明确任务和分工——科学管理的基本前提受到了挑战；再如，现在很多工作需要团队完成，事前并不能明确每个岗位及其分工，而是要靠大家在进程中逐步合作达成，韦伯的官僚层级受到挑战。以研发团队为例，如按传统分工协作方式进行，今年领导把任务自上而下确定下来，然后把工作布置下去，按照工作的努力程度给予奖励。结果会发现，一年过去了没有最终结果，研究者会告诉领导说：“领导，我们努力了，但是突然发现需要某种新的材料”；第二年买了新的材料，年底还没有做出来，又是“对不起，这个材料的监测设备还需要改进，”原来计划一年完成的研发任务可能三年后才做出来，因其过程的信息高度不对等，激励和监控机制一定程度失灵。
按照惠普的经验，一个新技术如果推迟半年推向市场，其利润空间就降低50%。那么，我们是否有办法突破传统管理的局限？当然可以，如让研发团队自动组阁，形成几个研发小组，然后在公司内部招标，选前两个获胜小组同时做这件事情，并告诉他们，谁做得好、做出来得早，不仅获奖金和工资，而且享受该技术投向市场的部分盈利；但如果跑到第二名，只能得到基本的维持生存的条件。于是，过去的行政管理转变成为市场赛跑，虽然企业因两组人同时做同一事情有一定资源成本，但因研究者创造性和合作精神的释放得到的创新成果以及时间上的先机带来的利益会远远大于资源成本。从这样一个简单的管理机制转换，我们可以深刻体会到管理变革的意义和价值！
我曾经写过一篇文章《别了，战略》，强调了这样的认知：很多公司说不清楚战略，有很多公司可能有战略，也不过是口号而已，很难实施。但是，聪明的领导人永远知道今年要做什么、明年的工作重心是什么。邓小平先生说“摸着石头过河”，有人说他没理论，实际上这就是最智慧的理论。首先我们知道目标是过河，其次是找最佳途径，如果暂时看不透，没关系，可以围绕目标作局域尝试——摸着石头走，这实际上是成本最低、行之有效的策略和艺术。聪明的领导永远有方向，且有可认知时间内的管理重心。
再比如，在现代环境下，组织机构会从官僚机构向网络、柔性、学习过渡；岗位设计不再是“一个萝ト一个坑”，而是制造让每个萝ト可以发挥更大作用的平台，给更多的人，特别是从事知识含量比较高的工作的人员提供了自由发挥的空间。因此，人力资源配置的基本原理也会从过去的理性优化转变为满意、相机行事。
一个真正的好领导要抓住每个阶段的重心，要知道自己的核心问题或任务在哪里。现实中，我们也常听到“抓大放小”的告诫，但这说对了一半，另一半也许更重要，这就是“从小察大”，这是高明领导者的敏锐性和习性，看到小事背后的大事，善于从日常琐事中发现制度、管理机制、方向上的大问题，这样オ能抓好大事。
另外，许多公司领导日益重视团队工作，但却在考评上以个人为单位，我们经常看见在失败的团队中还评出了很多英雄和模范。对企业来讲，团队失败了，无论其中个人如何优秀，仍然无法弥补企业的失败。所以我们应该坚持，“失败的团队中没有英雄”。当你喜好在失败的团队中评选英雄，你会发现失败的团队与英雄一样越来越多。
尽管我们强调基于专业化分工的科学管理面临时代的挑战，但我们同时也不得不承认对于中国很多企业来说，我们还需补科学管理之课，由于文化和习性，我们太擅长艺术和随机应变，而对规则、制度、流程尊重不够，加上中国市场经济初期资源配置和市场机会并不依赖精细的管理，而是如何捕捉机会和争取政策，我们的基础管理工作欠账很多，急需加强。即使我们需要个人的能动性、团队工作、知识工作者的创造性，但这并不排斥科学管理的机制，没有一个科学的安排，你的工作就是无效的或者是微效的，科学的创造中也有80%的工作是可重复的，这些重复可用相应的过程固定化，从而使我们的工作更高效。
总而言之，在相对确定的环境下，可以说，20世纪的科学管理从理论上已经解决了管理的效率问题。但由于我们面临高度不确定的未来，知识工作者和知识组织的效率是我们需要面对的新挑战，而根植于其上的整体性、快速应变、复杂问题也困扰着我们。应对的整体思路首先是利用主题思维——永远要知道你的工作重心是什么，以保证管理的整体性；其次是利用科学管理提高管理效率；第三是制造一种“和”的环境，使大家忠诚于这个大家庭、这个公司，调动人的能动性和创造性，利用能动致变——一种诱导性的演化，强化管理的快速应变；最后，以围绕主题互动耦合的设计和演化过程应对因果链不清环境下的复杂管理问题。
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●原文节选自《管理之道：反思与重构（茶縻集）》，席酉民著，机械工业出版社，年
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