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管理辞典员工是否胜任的原理ld [复制链接]

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彼得原理:

在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

——劳伦斯·彼得

彼得指出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的推论是:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地,在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地,有两种方法。其一,是上面的“拉动”,即依靠裙带关系和熟人等从上面拉;其二,是自我的“推动”,即自我训练和进步等,而前者是被普遍采用的。

彼得认为,由于彼得原理的推出,使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学(Hierarchiolgy)。

该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙,因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关,亦都受彼得原理的控制。

当然,原理的假设条件是:时间足够长,层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

彼得反转原理

在对层级组织的研究中,彼得还分析归纳出彼德反转原理:

一个员工的胜任与否,是由层级组织中的上司判定,而不是外界人士。

如果上司已到达不胜任的阶层,他或许会以制度的价值来评判部属。例如,他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事;他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之,类似上司是以输入(input)评断部属。

于是对于那些把手段和目的的关系弄反了,方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言,他们会被组织认为是能胜任的工作者,因此有资格获得晋升,一直升到必须作决策的职务时,组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看,他们本来就是不胜任的。

彼得原理的发展

 

诺斯古德·帕金森(C.N.Parkinson)是著名的社会理论家,他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。

他假设,组织中的高级主管采用分化和征服的策略,故意使组织效率降低,借以提升自己的权势,这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的,他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率(虽然徒劳无功)。

正如彼得原理显示的,许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况,因为所有的员工已经竭尽全力了,于是为了再增进效率,他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升,但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层,于是唯一改善的方法就是再次增雇员工,再次获得暂时的高效率,然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

彼得原理首次公开发表于年9月美国联邦出资的一次研习会上,听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管,彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”,于是引入彼得原理说明他们的困境。

演说召来了敌意与嘲笑,但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得原理,尽管所有案例研究都经过精确编纂,且引用的资料也都符合事实,最后定稿于年春完成,然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。

年,作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章,读者的反应异常热烈,引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的,人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认,于是在不自知前就加以嘲笑一番,这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己,“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。

对一个组织而言,一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。

因此,这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制,不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制,客观评价每一位职工的能力和水平,将职工安排到其可以胜任的岗位。

不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式,应建立更有效的奖励机制,更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对职工的奖励,反而使职工无法很好发挥才能,也给企业带来损失。

对个人而言,虽然我们每个人都期待着不停地升职,但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

-END-

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