医院的多体系管理过程中，医院运营管理，还是质量安全管理等诸多系统中都具有十分重要的作用。由于绩效管理的可塑性和复杂程度，建模时即需最大限度地考虑到各种因素的影响和个体化的差异。医院绩医院管理进步的重要标志，但目前我国还没医院绩效评价体系，医院绩效管理在从理论研究阶段向深层次应用的过程中遇到了巨大阻力，医院管理者不知道从哪里开始，使得绩医院管理者面临的一个大问题。经过柳叶国际总结发现，医院绩效考核存在一些问题：
01考核方式偏重于经济效益
柳叶国际认为，医护人员的工作核心是治病救人，而不是仅谈利益偏离工作原则，医院医院实际情况来重新制定考核标准，不要以商业标准来考核医护人员，医院的良好风气。
02管理层绩效考核的意识淡薄
柳叶国际建议，医院管理层不应该局限于某个人的良好表现，而是一视同仁，让所医院的福利，比如可以设置部门考核机制，这样激发了员工的工作热情，医院的可持续发展。
03考核标准确定缺乏科学性
柳叶国际认为，医院的绩效考核涉及到质量，服务质量，患者满意度，贡献，部门及其他利益的医疗因素难以量化，从而形成统一的标准。医院做绩效项目过程中发现，医院原来是有绩效的，但是没有很好的得到执行，或者说根据无法落地，通过对员工的访谈沟通了解，医院自己制定的绩效充满各种质疑和不理解，医院自己做的绩效有倾斜，不能体现员工的工作量，员工辛苦付出的得不到很好的体现，一些无作为的人拿的比一线临床都高等等的反馈。在此提醒：医院做绩效的出发点一定是好的，就是想要激励员工，让医院发展，这点毋庸置疑。但是，绩效是一个体系，不是一蹴而就可以完美无缺，医院的发展势头及员工的各项效率进行调整，核心一定是对员工赋能，侧重于激励方面。医院绩效的落地需要一对一进行对各科室学科带头人以及骨干员工进行沟通疏导鼓励，医院的苦心，医院发放绩效的目的，医院创造效率等方面的指导，才能让我们的绩效得到很好的落地实施。
04医院绩效管理一成不变
医院绩效是一个不断调动完善的过程，医院的实际业务变动及政策导向进行监测调整，让方案更加完善与成熟，国家考核指标是最高标准，在未能达到国考标准前，我们需要分阶段实施绩效方案，从而一步步以国考标准为导向。另外，医院的绩效是能照抄别人的，医院的发展情况不一样，绩效导向核心及各科室效率也不尽相同，绩效的数据从HIS系统采集，医院信息安全等级越来越高，所谓的绩效系统如果独立于HIS系统之外，数据是缺乏依据的。因此，如果有人告知您，医院绩效系统可以简单提交就能直接生成表格，那么，您得需要谨慎选择。完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效结果运用这四个环节，即一个PDCA的持续改进过程。
01绩效计划(P):5W1H分析
绩效管理是一把双刃剑，既可能激发员工热情促进组织战略目标的实现，也可能引起医护人员的消极抵触心理而影响工作的开展，绩效计划意义重大。在绩效计划过程中，可借鉴5W1H六何分析法，应先定义好以下几个方面内容工作对象(Who)、工作内容(What)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、如何操作(How)以及为何这样做(Why)。医院的发展方向，同时也决定着绩效管理的实施力度，因此绩效管理医院党政一把手等高层管理者的重视与认可选派或聘请优秀的管理人员组建绩效管理工作团队，明确好权责分工，为绩效管理工作提供有力的专业支撑与组织基础。定期召开绩效管理工作会议，研究上级部门相关政策要求，医院整体发展战略分解指标;医院实际情况分析、优化和调整，筛选出相应的考核项目、考核标准、考核周期、考核方法;采取分级管理与归口管理的模式明确当前各项工作重点与工作计划，形成有组织、有制度、有考核、有落实、有改进的绩效管理体系。
02绩效实施(D):精细化管理模式
医院绩效指的是在提供医疗服务过程医院、部门、医护人员相关的且能予以评价的医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等4个方面。根据重要医院特点的绩效考核指标，将医院、科室、个人三者的发展目标相关联，不仅是绩效管理的实施基础，医院绩效管理中最重要的环节绩效管理是一个动态管理的过程，具体管理部门应医院绩效管理办法与流程，借助信息系统的大数据分析能力，在充分沟通反馈和测算分析的基础上，制定统一考核流程与规范，做好指标的细化分解工作，为具体临床科室的各个医生、医技、护理团队核定好个性化的考核指标评定，健全每一个核算单元的绩效管理指标库形成各核算单元的责任书。具体实施中注重过程控制，应加强组织与宣传工作，提高调动医护人员的管理意识与工作热情，增强全体人员的参与感和责任心，将绩效管理工作切实地予以落实。
03绩效评价与反馈(C):建立科学有效的评价体系
随着市场经济的不断发展，越来越多的管理学理论被应用于管理实践中，也为绩效评价提供了许多的管理工具，如目标管理法、关键业绩指标法、平衡计分卡法、度评价法等。医院绩效管理部门应根据自身的战略需求以及软硬件条件，明确了考核对象、考核周期、考核内容等相关内容，建立科学有效的评价体系，为管理层决策提供有用信息。根据公平、公正、公开的原则，绩效管医院的整体绩效情况，或通过OA系统向科主任或负责人提供当期绩效相关数据。通过及时的反馈沟通，一方面可以使管理层能够及时获得各个岗位与核算单元的绩效情况，医院的优势与不足，对影响工作开展的问题进行分析予以改进，寻求提升空间;另一方面，也可使医院发展的战略目标，提高全员的管理意识，了解自身的绩效准，认识自身发展的方向与空间，剖析自身存在的不足，同时与管理层探讨工作中存在的问题与解决的方案，医院的战略目标提供建议，从而提升员工的责任意识与工作热情。
04绩效结果运用(A):持续改进的过程
绩效考核结果的运用其旨于通过发现不足，寻找方向，实现战略。绩效管理的成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的运用。绩效管理的运用是激励机制的最直接反映，缺失了绩效考核结果运用，绩效管理将只会是流于形式，无法真正达到持续创新改进的过程。绩效管理是一个闭环过程，在PDCA的持续改进过程中，绩效结果的运用也是下一个流程的起点，只有在不断进取的过程中，医院的管理水平才能得到提升，实现可持续发展。绩效管理体系的优化是当前医院
