白癜风专科医院咨询 http://m.39.net/pf/a_4785538.html企业当前亏损，或者初创企业，往往没有太多可以分配的钱。如果不分钱，留不住员工；就算想分，现在也没钱分。怎么办？这个时候，如果你对企业未来有信心的话，就可以把未来的钱拿来分，给员工发股权、发期权。一个科学的分钱机制，你不仅可以分过去的钱、现在的钱，还可以分未来的钱。文末有福利，《科学分钱》卞志汉老师亲笔签名典藏版，等你来哦！
编辑
高维君
来源
“科学创业丛书”之《科学分钱》
作者
卞志汉
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科学分钱的原理
企业管理最难的工作是分钱，要把这个工作做好，就应该有基本的逻辑、基本的原则、基本的方法，应该是科学的而不是随意的。
回到科学的层面探讨，我们首先要从基本的假设出发，任何科学的理论和方法都是基于假设的。假设不一样，得出来的结论和方法是不一样的。
1、假设一：当人被激励时可以创造更多价值
西方管理科学，或者说经济学，都是从人的假设开始的。
西方经济学的第一个假设是，人是自私的；第二个假设是，资源是有限的。这是整个现代经济学两个核心的假设。
企业管理中，对于人的研究从来没有停止过。西方管理科学针对人的最基本的假设，发展出了很多员工激励的学说、理论和方法。
例如，基于经济人的假设，出现了经典的员工激励方面的X理论；基于自我实现人的假设，发展了Y理论；基于复杂人的角色，发展了马斯洛的需求层次理论。此外，还包括双因素理论、期望效价理论、强化理论、公平理论等。不论哪一种理论，似乎都有道理，但不够完美。
而在这么多理论中，有一点是公认的，当被激励时，人可以创造更多价值。
基于这个假设，我们就不能把人当作可以随意驱使的工具，要回到人的底层的动机上去设计激励机制。
人的动机是动态变化的，在不同年龄阶段、不同的岗位、不同工作环境中，其动机都不一样，这就需要针对不同人、不同场景、不同岗位的差异化设计激励机制。
既不能只激励一小撮人、麻木了一大群人，也不能一刀切地用一个方法激励所有人，要因时因地因人地设计激励机制。
2、假设二：企业一定会走向灭亡
企业是有生命周期的。任何企业都会经历创业期、成长期、成熟期、衰退期，所不同的是，每个企业经历每个阶段的时间长短不一样。
有的企业可能都没有经历过企业的成长期，就死在了创业的路上；有的企业在衰退时，死而不僵，垂死挣扎，甚至脱胎换骨，重获新生，进入下一个成长曲线。但企业最终仍然走向灭亡的这个趋势不会改变。
如果企业生命周期假设成立，我们就要问，推动企业走向灭亡的力量是什么？要想让企业活得久一点，我们只有找到这个推动企业走向灭亡背后的力量，才能通过反向用力，改变企业走向灭亡的速度和方向。
任正非认为企业也是一个物种，有生命周期，符合热力学的第二定律——熵定律。
企业组织的自然走向是随着企业的发展，组织会开始懈怠，流程开始僵化，缺乏创新动力和文化，封闭保守，固定守成。这个过程就是“熵增”。
理解熵定律，就如我们理解了万有引力定律一样，就能反向做功，通过制造“负熵”，让组织出现“熵减”，组织活力增加，企业的生命力得以延续。
▲图为作者卞志汉
因此，推动企业走向灭亡的力就是“熵”。熵增，就是组织活力的衰退；熵减，就是组织活力的增加；负熵，就是不断打破平衡，构建组织内部的“温差”。要想让组织充满活力，就要给组织注入活性因子。
如何构建组织内部活力因子“负熵”，正如如何构建系统的“温差”，避免物体之间不传递热量而停止做功，进入热寂的死亡状态，并让企业的活性因子始终处于做功的状态？
任正非认为，企业经营机制说到底就是一种利益驱动的机制，这个利益的驱动机制就是让组织形成“利益差”。
只有通过构筑企业利益差，才能让企业产生利益的交换和流动，犹如水差产生溪流河流，温差产生风流气流。企业的利益差，让企业充满活力。
这种利益差表现为企业外部利益差和企业内部利益差。
构筑企业外部利益差，通过与外部企业对标，相比同行和市场上其他企业，给员工提供更有竞争力的利益分配机制，不断提升企业自身吸引和保有优秀人才的能力。
构筑企业内部利益差，就是以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏，让奋斗者获得超过普通劳动者更多的利益回报，让奋斗者所得超过资本所得，拉开利益分配的差距，给火车头加满油，充分激发组织活力。
这种不断构筑利益差的过程就是科学分钱。科学分钱不仅仅是狭义的物质利益的分配，还包括非物质利益的分配，如成长机会、职权、荣誉等各种人事待遇都是“分钱”。
因此，科学“分钱”就是通过分利、分权、分名，对员工进行全面激励、精准激励、有效激励，充分激发组织活力。
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分钱的基本原则
分钱，这是一个非常复杂的问题。它的复杂性在于：
人性是复杂多变的，每个人都有不同的价值观，做着不同的工作，生活在不同的环境中，甚至不同国家的文化习俗也完全不一样。所以，大家所表现出来的工作动机是不一样的。有人工作是为了养家糊口，有人工作是为了光宗耀祖等等。
业务场景是多样的，包括不同的部门，如财务部门、行政部门、研发部门和生产部门就拥有截然不同的业务场景。即便相同的业务，在不同的区域也会有不同的特征。
很多公司，尤其是规模比较大的公司，拥有诸多的业务板块，每个板块的成熟度不一样，有的是成熟业务，有的是成长业务，有的是新兴业务；还有不同事业部之间的差异，这些都导致了业务场景的多样化。
面对人性的多变性和业务场景的多样性，企业在制定激励机制时，就不能采取一刀切的简单粗暴的分配机制，也不能生搬硬套其他公司的做法。
如何结合企业自身的特点和需要，有针对性地设计有效的激励机制，这就要掌握一些分钱的基本原则，才能灵活掌握灰度，做到心中有全景，手中有场景。
科学分钱的基本原则如下。
1、原则一：导向增量激励
企业是一个营利组织，要想活下来，必须始终谋发展，不断追求业务的有效增长。有效增长的内涵就是业务要有增量。
一是业务要有增长。业务要有增长的直观的理解就是销售额、利润、回款等经济性指标要有增长。检验企业激励机制是否有效，也是看业务是否有增长。如果没有增长，大概率来看，激励机制肯定有问题。
二是业务要有增效。业务要有增效就是人均产出要不断增加，投入产出要不断增加，费效比要降低，提升企业的盈利能力。
三是业务要有增值。业务要有增值，就是不断促进创新业务的发展，促进业务的成长。
经营企业，从结果上看有两种，一种是挣钱的企业，也就是企业有盈利，这是大多数的成功企业追求的状态；另一种是值钱的企业，而企业并不盈利，尤其是互联网企业，早期发展阶段，甚至很长一段时间都不赚钱，但这样的企业很值钱，大家看好企业的长期价值，这样的企业也不少。
所以激励机制也要导向创新，导向做新业务、做战略业务、做价值提升的团队和个人。
例如，两个销售经理，给公司贡献的销售额都是万元，假设都按照2%提成，从利益分配的角度，公司对于他们的业绩贡献的认可是一样的。
假设这两个销售人员销售产品的结构不同，其中一个销售的是公司新产品，是公司未来的发展方向；另一个销售的是老产品，对象也是老客户。很显然，同样的销售额，新产品对公司的价值更大，促进了公司新业务的发展。
某些业绩贡献能促进公司业务的增长，但并不一定能促进公司业务的成长，成长的结果是未来有更好的增长。因此企业在追求业务增长的时候还要追求企业的长期价值，要导向企业的战略成长。
很多企业的激励措施往往导向短期经营目标的实现，导向财务性指标，如收入、利润、回款、费用等，而忽视面向未来的公司核心能力的构建，如新产品的开发、新的市场的开拓、重大竞争项目的卡位、亏损业务的扭亏、内部管理的重大改进、客户满意度和市场占有率的提升等。
这些面向未来的战略目标往往没有当期的经济贡献，往往与公司当期的经营目标有冲突，往往用经济指标无法衡量，往往成熟业务的激励方式无法有效覆盖，导致长期目标被忽视、无法落地等。
企业当期经营结果往往是前期的布局与努力，“菩萨畏因，凡夫畏果”，企业不应该过多地在当下的“果”上着力，更应该在可能影响未来“果”的当下的“因”上进行激励，这才是真正的智慧。
华为在考核激励过程中，特别注重导向战略，导向公司长期价值追求。考核激励既要追求当期的经营目标的达成，也要导向未来的增长。
华为分钱方法是增量激励，增量激励就是要促进多打粮食，增加土壤肥力。多打粮食主要指订货、销售收入、利润、现金流的增加，以及成本费用的节省等；增加土壤肥力就是新业务、新市场的突破，客户满意度提升，组织干部队伍的建设等。华为各个代表处的考核激励就体现了多打粮食和增加土壤肥力的原则。
2、原则二：导向组织活力
通用电气前总裁杰克·韦尔奇，为了激活通用电气组织活力，发现了企业组织管理的“活力曲线”规律。
一般来说，一个组织中，20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是较差的，这是一个动态的曲线。
一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%。这个用人规律，杰克·韦尔奇称为“活力曲线”规律。
组织是由人组成的，要让组织有活力，就必须让个人充满动力。
如何让组织里的个人充满动力？
就是要让激励措施与个人的动机进行有效链接，一定要把动机、动力、动作有效地串起来。
要去探究不同层次、不同岗位的员工，他们的动机是什么。基于这个动机，把各种激励措施进行有效链接，让他们产生动力，然后让他们表现出来企业想要的动作。
员工的动机千差万别，即使同一个人在不同的人生阶段，也有不同的动机。即使在同样的人生阶段，在不同的场景下也会有不同的动机。
我们要动态地识别个人的动机，并对动机进行有效的管理和引导。
例如，20世纪70年代以前的员工，普遍对物质激励更加敏感，这是因为20世纪70年代以前的员工出生在物质比较匮乏的年代，缺乏安全感，对金钱的渴求更多的是对安全感的追求。
但是20世纪90年代后的员工，成长在改革开放之后，物质生活条件比较好，有安全感，他们更多地追求个性发展，工作要好玩，有成就感是第一位的。
3、原则三：导向全面激励
很多企业都愿意激励员工，但往往只注重激励一小撮人，还美其名曰“精英主义”。我认同企业需要激励核心价值创造者，但不能因为“激励一类人，而麻木一群人”。
企业在进行激励制度的顶层设计时，要对组织和个人进行全面激励，精准激励，有效激励，要分层、分类、分阶段实施靶向激励，构建滴水灌溉式的精准激励模式。
维度一：纵向分层，即基层、中层、高层
依据员工岗位和能力的差异，对员工进行分层，可以简单地把员工分为高层、中层和基层，针对不同层级的员工分别设计考核激励机制，在每个层级内部拉开利益分配差距，激发员工积极贡献。
华为倡导高层要有使命感、中层要有危机感、基层要有饥饿感的组织文化。
1）高层：不以物质利益为驱动力，必须有强烈的事业心、使命感。
2）中层：完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪窝，被降职。
3）基层：对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功渴望。
华为将员工分类，分别采取不同的激励方式，这里面实际上就是对人性底层的动机的深刻洞察。
维度二：横向多元化，即分利、分权、分名
经常有企业家朋友对我说，我们公司不像华为那么有钱，华为可以分配的利益很多。我们给不了员工那么多钱，那么我们这个激励如何做呢？
其实，如果把思维打开的话，能分的东西不仅仅是钱，还可以分权和分名。钱是分配资源，权力也是分配资源，荣誉也是可以分配的资源。
从人们对利益感知的角度，利益分配从激励内容上可以概括为几种。
1）分利：基于利益的薪酬分享机制。将物质利益结构化，根据岗位角色、业务场景、贡献度、劳动态度等分配工资、津贴、奖金、分红、福利等，通过利益的分配在企业与员工之间构筑利益共同体。
2）分权：基于职位的权力分享机制。将企业权力结构化，将企业的立法权、行政权、监督权赋予德才兼备的员工，让员工在行使权力的过程中，激发员工的使命感、责任感。通过权力的分配在企业与员工之间构筑事业共同体。
比如，华为轮值CEO制度是从年开始实施的，被授权的轮值CEO每人做半年CEO。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。年，华为又开启了“轮值董事长制度”。
3）分名：基于专业的名誉分享机制。将企业名誉结构化，根据企业的愿景使命、核心价值观、战略目标、阶段性工作重点设置荣誉激励，并特别营造庄重的仪式感。
华为还设置了非常多主题突出的荣誉奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等，它们主要导向员工内在的自我激励。
很多公司都不注重荣誉奖励，基本上都是物质激励，简单粗暴地发奖金了事。过于依赖物质激励，会导致物质激励效用递减，员工对物质激励的满足感会下降，无法达到持续激励的目的。
维度三：时间递延性，即过去、现在、未来
从时间上延展激励措施，从人们对时间的感知，利益分配可以从时间上概括为：
1）分过去的钱。
企业可能现在不赚钱，未来也不一定能赚钱，但如果企业过去赚钱，有留存利润，有盈余公积，就可以用过去的钱来分。
如果站在未来看现在，企业每年都要适当留存一部分钱，应对未来的不确定性。这就是削峰填谷。那么，即使未来可能遇到经营上的困难，这个时候还有过去的钱进行分配。
2）分现在的钱。
相对成熟的企业，当期一般会有合理的利润，可以用于分配当期的工资、奖金、分红、补贴、福利等。
3）分未来的钱。
企业当期亏损，或者初创企业，往往当期没有太多可以分配的利益，如果不分配，就会出现员工不满意甚至离职。
记得有一次，我在深圳讲课，有个学员企业做得挺大，年收入30亿元。但是刚好赶上行业转型，近两年公司都是亏的。但是他坚信，未来两三年会赚钱。他说，如果不分，留不住员工；就算想分，现在也没钱分。怎么办？
我告诉他，如果你对未来这么看好的话，为什么不把未来的钱拿来分，给员工发股权、发期权呢？很多创业公司，是拿不出很多的钱来激励核心员工的，但是创业公司可以用股权来吸引人才，股权就是分未来的钱。
所以，只要思维打开，突破时间的限制，将未来的股权、未来的学习机会、成长机会分配给员工，让员工对未来的利益有确定的预期，既能降低企业当期的薪酬支付压力，也能与员工进行长期的利益绑定。
4、原则四：导向内在激励
一些企业可能走到另一个极端，就是过分依赖物质激励。如果企业与员工仅仅建立在利益交换关系上，企业员工就不可能有使命感，不可能构建事业共同体、命运共同体。
表面上看，通过物质激励，企业很有狼性，员工很有干劲，实质上每个人都在为自己的利益奋斗，员工只是“雇佣军”，不可能与企业同呼吸共命运。当企业遇到任何挫折，员工就容易作鸟兽散；或者当外部有更大利益诱惑时，员工就有可能挂印而去；甚至不惜牺牲企业利益为了个人利益铤而走险。
因此，企业在利益分享过程中，导向要正确，不可以导向一切向钱看，唯钱是瞻，企业利益分配最终要导向员工内在的激励，自我的激励，不能导向处处谈钱——不给钱，不干活。
要通过分利、分权、分名的多元化激励措施，激发出员工的使命感和责任感，要通过核心价值观来感召，通过目标来牵引，通过成就来认可，通过成长来驱动，将员工塑造为无须扬鞭自奋蹄的“千里马”。
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