京东运营求职招聘微信群 http://liangssw.com/bozhu/13282.html?ivk_sa=1024320u褚时健的管理有何不同？
（一）现在的中国正处于经济转型的关键时期，企业家们到底应该如何经营企业、管理企业，是一个值得深入探究的问题。褚时健先生的经营管理智慧或许会给我们带来一些新的启发，通过他的企业管理经验，我们试图总结出他的一套经营管理体系，如果用一个词总结的话，我们觉得应该是——管理至上。
中国现代经济发展史是一部企业家的创业史，许许多多的企业家用他们的努力，造就了改革开放40多年来中国经济发展的奇迹。褚时健就是这些优秀企业家中非常突出的一员，王石称他为“影响企业家的企业家”。若提到中国经济的某些节点，“褚时健”一定是绕不开的名字。
（二）褚时健的创业故事告诉我们，一个企业要想得到长久稳定的发展，必须抓住企业经营过程中的主要矛盾。正因为他一直力行这一点，所以他的历次创业均取得了令人瞩目的成果。如果将时间维度再拉长的话，我们可以将褚时健抓住主要矛盾的方式总结为三大块：一是把人当人看，尊重员工，尊重人才；二是制度是最好的管理，只有在制度完备的前提下，才能做好管理；三是提高企业的执行力，促使每一位员工发挥自己的主观能动性，这是管理的关键。
除了尊重员工，褚时健还有三个管人的窍门。一是公正用人，抓住人心。二是大力任用有才能的人。三是在困难面前以身作则。褚时健管理员工的诀窍在于尊重人的这一特性。在一次采访中，他谈到褚橙为什么会成功时说：“管理果园和管理烟厂一样，首先要考虑员工利益，不让他们吃亏，事情就好办。”褚时健用这套方法管理公司，不仅促进了公司业绩的稳步增长，也得到了下属的尊敬和支持。他的经营秘诀就是没有秘诀。这正是老子所说的“无为而治”，但是想要做到这一点，就必须设计好完备的制度体系，这个体系也正是松下幸之助所说的“自然的法则”。如果没有健全的制度，那很有可能会“画虎不成反类犬”。褚时健的管理天赋表现在制度标准的设计上。如果对他在玉溪卷烟厂的工作进行总结的话，他主要建立起了三个方面的管理体系，分别是生产管理、质量管理和营销管理。正是这三大管理体系的成功运行，才有了玉溪卷烟厂的辉煌时刻。享誉全国的褚橙更是证明这一制度标准的绝佳案例。
（三）我们研究褚时健的管理之道有着重要的意义。首先，巴顿将军说过：“衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”经营企业是这样，我们每个人的人生历程也是这样。褚时健用他的经历很好地诠释了这句话。这也是我们探寻褚时健经营之道最大的收获之一。其次，褚时健的经历一直在提醒我们，真正的企业家是做出来的，而不是空谈出来的。就像诺贝尔经济学奖得主弗里德曼说过的那样：“企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动。”
作为中国第一批企业家的他面临了许多我们现在想象不到的困境，即使经历几次起伏，他仍然能够创造一个又一个成功，这是非常值得我们尊敬的。对这个时代而言，褚时健的背影必将不断远去，但围绕其经历的很多思索都是值得回味的。接下来，让我们一起走进褚时健的管理世界。
“有人说，我最大的特点就是认真。比如，到果园，我一般不直接找作业长，而是去问农户现在有什么问题，聊完再去果园里面看，基本把情况摸清楚了再去问作业长。”褚时健说。褚时健总是在解决问题，总是很认真。
褚时健不断致力于打造优质的产品，团队具有高效的执行力，在机制设计上，他的管理模式深度捆绑参与者的利益，能够调动参与者的积极性。
“有人说，我最大的特点就是认真。比如，到果园，我一般不直接找作业长，而是去问农户现在有什么问题，聊完再去果园里面看，基本把情况摸清楚了再去问作业长。”褚时健说。褚时健总是在解决问题，总是很认真。
直到90岁时，褚时健对基地果子的生长状况还非常关切，他大约每个月去基地两次，每天都要给基地的人打电话，问天气怎么样，果子怎么样。他对数字非常敏感，记性好得不得了。
他不断致力于打造优质的产品和具有高效执行力的团队。他将认真、肯干的文化灌输到整个团队中，就连种植户也深受他的影响，在规定时间内完成规定动作。这种集中高效的管理，保证了褚橙的标准化。
褚时健是一个利益平衡大师，在机制设计上，他的管理模式深度捆绑参与者的利益，能够调动参与者的积极性。对于种植户来说，他们跟公司的关系可称为“半合伙人”，也有人称之为承包经营者。农民从公司承包果树种植，由公司发放工资；果实成熟后，按照果实质量标准由公司来收购。这既保障了农民平时的收入，也让农民在果实收获后还有一部分收入。收益看得见，大家的积极性也就提高了。
也许别人做完一件事情差不多就行了，我却说不行。我要采集一个数据，这次不满意，要重新再来一次，要是又不满意，还要再来一次。“差不多”在我这里是不行的，一定要比别人更有耐心，不厌其烦。——褚时健褚时健说:“一旦发现了病虫害，我就会立刻给化验师李万红打电话，让化验师给作业长打电话。过一段时间，我还会给作业长打电话，问化验师有没有通知他。农民是帮我们种果树的，果树的这些事农民都知道，而只有他们知道了我才知道。但我要督促他们，让他们不要马虎。”褚时健团队执行力的高效是出了名的。褚橙基地行政负责人林安回忆，一次，褚时健让林安在3天内铺好全基地的水管。林安犯了难，但是褚时健给他定下了这个目标，他不能说“不”字，褚老有一种无形的威慑力，让团队的人跟他一样，做事就必须干成。于是，林安为了完成任务，每天凌晨3点钟睡觉，早上7点钟起床，最终竟然干成了。褚橙种植最难、最麻烦的两个环节是抹芽和控稍，每次到果树的稍疯长的时候，如果去稍不及时，就会严重影响果实的成长。这也是最考验执行力的时候。基地会在一段时间内集中去稍，由作业长带领种植户一起干，必须在规定时间内完成。执行第一要务是“快”褚时健有一句话是，错误永远比犹豫强。这是企业家该有的决断力。褚时健的决断力到底有多强？有这样一个故事：褚时健在玉溪烟厂鼎盛时期，进行多元化战略，在入股大朝山水电站时，对方答应褚时健提出的三个条件后，褚时健当即拍板。几十亿元的投资，几分钟就决定了。(1)“时间就是生命。”这是改革开放初期最著名的一个标语。它不仅反映出日新月异的经济发展，也体现了改革开放后中国企业家的精神面貌。偏居西南的玉溪卷烟厂在十余年的时间内发展成为亚洲最大烟厂，褚时健“快”字当先的管理理念功不可没。褚时健曾提出给职工修建宿舍，但当时基建科居然花费了三年时间才修建好一栋宿舍。这让褚时健失去了耐心，直接要求改建基建科。重组之后，玉溪厂只用了4个月时间便完成3栋宿舍楼的建造，随后又相继建成60多栋职工宿舍。同年，员工的生产效率和工资收入都有了大幅度的提升。褚时健“快”字诀不止体现在这一处。年“工资总额与实现税利挂钩”的实行，是褚时健对于国家“工资挂钩”政策的调整，根据玉溪卷烟厂的实况优化职工工资。(2)这一措施的实施把褚时健高效执行的理念发挥得淋漓尽致，这当中不得不提到褚时健对于供货、投产的管理。当时玉溪卷烟厂的生产设备年久失修，严重影响了生产效率。褚时健引进了英国制造的先进设备MK-95卷烟机，每分钟可生产支香烟，一天产值约8万元。这样的设备早一天投入使用，就会早一天为企业带来巨大的经济效益。年，褚时健果断购买了7台意大利GD公司的X1型机组。但因当时合作的外国厂商违约没有按时从海港发货，眼看工期就要延误了，褚时健得知后坚决要求空运，最终这批设备提前两个月到达玉溪厂。其间褚时健要求提前联系海关、商检及火车站货场验关等环节，减少途中滞留时间；提前做好技术资料翻译、组建试调队伍，加快“四通”（通电、通水、通气、通压缩空气）工作的准备，让设备到厂能尽快安装到位。通过这样的方式，每批设备都能提前半个月投入生产，其间节约的成本与产生的效益，是“快”的最好佐证。据一位德国专家回忆：“我到昆明机场就在想，那些机器可能还在玉溪卷烟厂空地上散乱放着，恐怕还要等着我来安装，但到了玉溪卷烟厂一看，一切都搞好了，就等着调试后投产，真不简单。”年，玉溪卷烟厂淘汰了所有老旧的卷烟机，并于年底完成了历经三年的名烟翻新工程。引进的国外设备陆续投产，降低了烟丝的消耗。到年，玉溪卷烟厂的技术和设备已经能和世界其他烟厂媲美，玉溪卷烟厂的工作效率也得到质的飞跃。执行的第一要务是“快”，这是褚时健管理理念中对于执行力的第一要求。这种理念让玉溪卷烟厂在发展中不断壮大。同时，在很多年之后，这一要诀在褚橙的管理中也被广泛应用。高效既是要求也是结果，如何让企业高效运转，需要企业家在企业管理过程中不断摸索。褚时健不仅自己果断，而且带动团队提高了执行力，当然这种执行力背后有他对行业的熟悉和对事业的信心。目标管理褚时健给我极大的震撼是他解决问题的能力，他似乎天生就是为解决问题而生的。玉溪因为他而走出来两家顶级企业。褚时健的管理方式就像打仗那样，他带领团队一个一个攻山头，一个一个解决问题，目标管理非常清晰。他管理烟厂的经历十分有代表性。褚时健在引进现代化设备之后，在公司开始推行TQC管理，到了年，玉溪卷烟厂又开始推行企业方针目标管理。方针目标管理的核心是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩，这在当时也被俗称为责任制。褚时健将方针目标管理引进公司，对玉溪卷烟厂的发展起到了很大的促进作用。首先方针目标管理从“以物为中心”转变为“以人为中心”，从“监督管理”转变为“自主管理”。目标管理的基本原理，就是运用行为科学的激励理论来激发、调动人的积极性，让个人目标与企业目标相匹配，促进企业高效运转，职工高效执行。褚时健在引进这一套管理方法时，还对它做了部分改进。他将TQC中PDCA循环原理和方针目标系统管理的原理结合起来，实行动态管理，这种复合模式将企业领导、科室、车间、班组、机台工人，各个环节都纳入了考核范围，让人人肩上有指标，完成任务有考核，工作好坏有奖惩，确保各阶段和年度目标的实现。褚时健对管理模式的改进，首先是基于中国宏观经济的变化。年，中国的改革开放已经进入新的阶段，市场经济的不断发展已经大大挑战了计划经济的权威。在沿海发达地区，自由市场带来的财富诱惑让深居内陆的国有企业开始寻求转型。玉溪卷烟厂当时也在寻求深化改革的方案，力争完成年达到国家二级企业、年达到国家一级企业的目标。当时，从国内香烟市场来看，卷烟市场处于供大于求的阶段，尤其是在13种名烟调放价格后，在市场激烈竞争的严峻挑战前，企业必须提高经济效益，经济效益来自企业管理。褚时健企业改革的方针直指基础管理，当时他提出“抓管理、上等级、全面提高企业素质”的口号。外部环境的激烈动荡，让玉溪卷烟厂在追求高效的管理模式上，不断探索。玉溪卷烟厂的具体实施方式是，先培养中层干部，然后在职工中逐步普及方针目标管理知识，在做好准备工作的前提条件下，由厂绘制统一的空白图表，下发各科室部门、车间、班组、机台和个人，让其自选目标，自订计划，自己落实，从而使企业方针管理标准化、规范化。在目标的制订上，玉溪卷烟厂根据国家政策、法令，国内外市场情况，上级主管部门下达的指令性计划，企业中长期和近期技术发展规划、新产品规划、创优升级规划，结合本企业上半年未解决的问题等五大相关维度，进行目标制订。通过自上而下10余个流程进行制订，再自下而上订下目标责任。(3)在计划目标的展开环节，围绕当年企业升级的方针目标，同厂绘制一级方针目标展开图，作为企业方针目标管理从高层次上进行总体展开，其内容包括产品质量、主要物质消耗、经济效益、基础工作和精神文明建设五大类共38个项目标值，19条主要措施，分解到55个科室、车间。这样从上到下层层展开，自下而上层层保证，做到横向到边，纵向到底，分厂、科室车间、班、组、机台个人五级展开，在每一级目标的展开中，把目标项目、现状和目标（计划、奋斗）值归为P阶段，主要措施、项目执行与配合协作部门划归为D阶段，检查结果划归为C阶段，总结划归为A阶段，在PDCA四个阶段循环中，实行自我控制原则，提高动态管理的效率，目的在于保证方针目标的实现。(4)在方针目标的实施及计划环节，玉溪厂主要对尚未达标的指标和基础工作中的薄弱环节采取措施。首先，慎重确定目标值，具体而言包括分析卷烟生产形势，落实指令性计划；掌握市场动态，按需求确定目标值；参照上年指标完成情况及同行业先进水平找差距定措施。其次，把产品质量放在目标值的第一位，注重降低成本和提高经济效益，同时强调基础工作和精神文明建设。再次，把方针目标定量化，目标的展开要把管理的定性问题变为定量的数值，以明确目标便于考核。对目标展开做好记录，特别是完善和充实各种统计报表和台账。另外，厂里每月按期填报企业升级达标对照表，把企业方针目标管理现状信息综合起来，再反馈到厂里各级部门，形成人人心中有目标。我们以物资管理为例。与生产部门相比，物资管理的工作量不容易完全量化。这就导致工作中难有一个明确的目标，而目标的缺失导致员工工作积极性不高，效益较低。根据物资管理工作的现状，玉溪卷烟厂进行了方针目标管理改革。例如，对计划人员规定其所管物资占用资金的最高额度，促使其精打细算，合理使用资金；对采购人员规定其采购任务完成率及采购费用指标，促使其在完成任务的同时，降低采购费用等。在物资管理上，方针目标管理模式将让之前工作中的痼疾得以解决，取得事半功倍的效果。从公司全局来看，全面推行方针目标管理，如同为玉溪卷烟厂装上了高速马达，公司的发展也步入了快车道。在年，玉溪卷烟厂被上级部门评定为国家二级企业，荣获云南省首届企业管理优秀奖，经济技术指标创历史最佳水平。其中10项指标达到总公司规定的国家二级企业标准，8项指标达到国家一级企业标准，一级达标率为80％。这为年玉溪卷烟厂达到国家一级企业的目标奠定了坚实基础。75岁高龄创业种植冰糖橙，褚时健的目标很清晰，尽管一开始面临各种问题，比如水源问题，掉果问题，糖酸比问题等，但褚时健说：“用户痛点在哪里，你的专注点就在哪里。痛点，就是大家反复表述的一个有待解决的产品问题，或者大家很想实现的一个愿望。”尽力做标准褚时健的管理是循着解决问题出发的，如果说解决问题是方向，那么解决问题的方法同样也有方向，方向之一就是标准化。褚时健一直坚持，经营企业必须要有效益，而且要标准化。19世纪初，“科学管理之父”泰勒最先提出标准化的管理理念，而后一条标准化生产的流水线将福特工厂送上世界第一汽车工厂的宝座。流水线作业不仅大大提高了产品质量，更让企业的生产效率上了一个台阶。越来越多管理学家都开始强调标准和科学的技术规定是所有制造业的生产保证，标准化的精益生产将解决企业的难题。年，褚时健还未接受过系统的商业管理学习，却在实践中率先开始标准化生产。彼时，国家还未颁布卷烟工艺技术的规范，当全国各地的卷烟厂都按照老办法、老传统进行加工时，褚时健却已根据多年在商海摸爬滚打的经验，在长期学习烟叶生产的积淀下，第一个制定出企业级卷烟工艺标准。虽然这个标准只限于玉溪卷烟厂，但在实行工艺技术标准后，玉溪卷烟厂的卷烟质量连续数年保持％合格率，生产效率也大大提高。褚时健以其敏锐的眼光，过人的魄力，勇于打破传统，抓住了标准化这一企业生产的重中之重。这和泰勒的做法具有异曲同工之妙。褚时健认为，产品的质量和生产效率不仅需要技术设备的支撑，还要建立相关标准衡量生产，生产标准更好、更高才是企业发展的长远之道。年9月，中国烟草总公司正式颁布《卷烟工艺规范》，这是一个权威性的标准体系，众多卷烟厂以此为指导。而褚时健在这个规范的基础上，有针对性地提出《卷烟工艺质量标准》《卷烟工艺规程》和《卷烟生产工艺纪律》三大技术性法规。(5)这三大法规的技术标准甚至比上级要求的还高，比如在烟支爆口的工艺标准中特别增加了小包透明纸内不得有烟末的要求。而在执行三大技术法规时，褚时健强调员工需严格执行，又不局限于规则，可结合实际进行有效的变通管理，使之成为循序渐进、愈加科学的技术法规。年，褚时健又修订了《卷烟生产质量检验及记分方法》，并且着重强调了质量在生产标准中的重要性，加强配备了车间的技术人员，技术人员指导生产员工，使工艺管理进入更为科学化、标准化阶段。在公司的严把质量关理念的带领下，员工基本养成了“三不准”的自觉意识：不合格的原料不准投入生产；不合格的再制品不准流入下一道工序；不合格的产品禁止出厂门流向市场。我们还加强做好售后服务工作，切实为消费者着想。(6)相比较工业生产制造，农业标准化似乎更难，但褚时健依旧做到了。年，褚时健率领技术人员前往美国菲利普·莫里斯烟草公司考察之后，他对美国的烟草种植及高产高质印象深刻，回国之后，褚时健以先进的美国烟叶标准为借鉴，在玉溪卷烟厂形成了一套新的标准体系，请专家、技术人员在云南通海县建立了玉溪卷烟厂第一个“优质烟叶科学实验基地”，用优质烟草种植标准来进行试验。这一年秋季，实验基地迎来喜人的收获，中等烟叶比例达到49.25％，上等烟叶达到42.12％。这个从未在玉溪地区出现的优质烟草比例，震惊了所有人。严苛的“褚标准”使卷烟厂的产品质量一致获得了社会的高度认可。“褚标准”在褚橙中体现得更为明显：“每棵树只留朵花，每亩地只种80棵果树”“株距2米，行距3米”“施肥沟深30厘米、宽20厘米、长80—厘米”“每株施有机肥7.5千克、复合肥0.3千克”等等，褚橙的种植严格按照“褚标准”来。这套标准不是书本上的理论指导，也不是专家的经验之谈，而是褚时健在规律基础上，不断通过实践试验总结得出的。此时的褚橙种植标准就是一种科学指导和精细化的管理，一切种植用尺子丈量，用数字说话。橙园的农户统一受作业长管理，作业长每月制订出当月相关的工作计划及标准，并挨家挨户地和所管辖片区农户及时沟通、协调，进行监督、检查，保证农产品从种植、采摘严格按照系统的规范方法和标准进行，使用统一的技术措施，一起致力于褚橙的质量打造。从某种程度上说，褚时健是一个偏执者，尤其是对产品品质的追求。相比较工艺品，农产品的生产受太多不确定因素影响，风霜雨雪、病虫灾害，甚至是接受日照的时长、面积不同，果子都会呈现不同的口感，而褚时健却摸索出一套“褚标准”，打造出大小一致、甜度适中的褚橙，一举解决了冰糖脐橙种植过程中的一致性问题。“农产品也要有辨识度，这不是单指产品包装，而是要让消费者一吃就能辨认出来。”为了达到整体的标准化，褚时健对于褚橙种植中的水、肥料等进行了很大程度地改进。第一，水源标准化。自古以来，水是农业种植中首要解决的问题。要实现果实口味相同，就必须解决用水一致的问题。经过褚橙基地长时间的尝试，最终引进了滴灌技术。这项来自以色列的技术，采用半自动化的机械灌溉方式，保证了对植物根部进行充分灌溉。在自动化系统的控制下，每棵果树的浇灌量相同。同时，这项技术有效减少了水分的蒸发，在保证果树吸收率的前提下，最大限度地节约了水资源。令褚时健采用滴灌技术还有一个最重要的原因：解决橙子大小酸甜的差异问题。褚橙工作人员发现，近水地方的橙树长得很壮，离水越远橙树越小，这在很大程度上影响了橙子的大小和甘甜度。通过对滴灌水量的控制，果农能有效调节“褚橙”的果子糖酸代谢，使之达到适宜的酸甜度。褚橙的甜酸度为24∶1的黄金比例，消费者一口就能辨别出来。第二，肥料标准化。农作物的生长始终离不开肥料，只有在营养均衡的情况下，才能很好地成长，才有可能生长出相同质量的产品。褚橙的种植也同样面临着肥料的问题。之前褚时健主政玉溪卷烟厂时，烟草的肥料是通过进口加工解决的。这一次他决定自建肥料厂，把肥料标准牢牢捏在自己手中。肥料厂的有机肥是由农家肥、含钠高的烟梗制造而成的，其中还包括了鸡粪、烟末、甘蔗糖泥。据统计，肥料厂一年产有机肥六七千吨，能保证每棵橙树每年施肥15千克，很大程度上改善了基地土壤贫瘠的状况。根据肥料厂工作人员透露，基地每年都会监控土壤变化，根据具体情况生产有机肥料，以此达到对土壤环节的调节。肥料配比的标准化建立也并非一蹴而就，褚时健在探索过程中走了不少弯路。年，褚橙基地的棵老树都面临着果实口感欠佳的难题。当时果园的多数人都认为，这些20年树龄的果树结出的果实就只能到这样的程度了。但褚时健不信，他根据自己对烟草种植的了解，觉得农作物种植的通常问题都是光照、肥料、水的不均衡。经过和技术人员的研究，他发现这是因为氮肥过量所致。经过不断调整，这些老树在第二年结出的果实竟达到了冰糖橙质量的最高标准。第三，充分的光照。褚橙的味道在最初是各不相同的，橙子味道酸淡不一。当时褚时健一直在思考，为什么相同肥料下，味道却是不同的？最终得出的结论是因为果树的枝丫结构出现了问题。由于果树的枝丫太密，阳光就无法照射均匀。在光照充足的地方，果子的口感好，光照不足的地方，果子的口感欠佳。于是，褚橙基地掀起了“剪枝运动”。经过对各地果树剪枝方法的研究，褚时健找到了属于哀牢山的剪枝标准：剪枝后必须保证果树从各个角度都能被阳光照到。而且，剪枝方式不断改进，褚橙每年剪枝时会定期观察果树开花、挂果的情况，年底把评估后的最佳剪枝方式传授给果农。据统计，当时褚橙公司负责剪枝的人员就有人。在采摘环节，褚时健也进行了标准化。褚橙公司利用电脑标准程序化选果，保证每个甚至每箱橙子大小一致。再经过机器进一步挑选出更优质的橙子，图像处理后，不合格的橙子就会落到指定位置。通过生产标准化，褚时健加强了褚橙管理的统一化，同时增加了褚橙产量，帮助褚橙树立了品牌形象。在褚橙果园中，每一个果农都能脱口而出：每棵树朵花、施肥沟宽80厘米、盛花期要加施70—克氮肥……标准化是对农业产业化的极大促进，也是决定企业是否具备规模化扩张的一大门槛。在褚时健精益管理的理念下，褚橙的标准化生产带领褚橙走上一条规模化的轻型工业化道路。信息化管理褚时健十分重视信息化的管理，今天谈论大数据好像已经是家常便饭了，可是在20世纪80年代，甚至更早的时候，这些今天作为新经济的方式已经被褚时健熟练地运用到管理工作中。褚时健说：“产品销到哪里，信息跟踪到哪里，信息网络覆盖与市场占有率同步进行。”在他看来，“把握市场导向，才能满足消费者需求，改善产品品质”。如果说标准化为企业的发展装上了轮子，那么信息化则为企业插上了一对羽翼。20世纪80年代末，计算机已经为不少中国企业所用，它不仅能够帮助企业提高生产和管理效率，还能打通企业各部门间长期存在的壁垒。玉溪卷烟厂也在第一时间就注意到计算机对于提高企业现代化管理水平的重要作用。于是，褚时健组织技术人员探索，如何在烟草的生产过程中的数据处理、各部门联动等方面使用计算机来提高经济效益。经过探索，玉溪卷烟厂在年左右将计算机主要用于生产过程中的自动化控制监管、经营管理数据处理和部门联动协调等方面。在生产过程中，计算机的使用可以实现对生产过程的自动控制。特别是在提高产品质量、改善工人劳动条件等方面，计算机可以发挥重要作用。以烟叶发酵为例，烟叶的发酵工艺直接影响卷烟色、香、味的好坏。在采用计算机管理之前，玉溪卷烟厂的烟叶通过人工发酵完成，一般要经过升温、保温和降温等过程，周期长约15天。在发酵周期内，为了保证烟叶发酵环境稳定，工人不得不每隔一段时间，便进入高温高湿的发酵室内观察和测量温湿度。烟叶发酵室温度通常为50℃—55℃，相对湿度60％左右。工人每天需要进出六七次。每次进去工作几分钟，便汗流浃背浑身湿透。长此以往，会对职工的身体造成巨大的伤害。而且人工观察记录，很容易出现数据失误，烟叶发酵工艺的稳定性很难保证。玉溪卷烟厂应用TMC-80型计算机管理烟叶发酵，从年开始，已经实现烟叶发酵流程控制和检测的信息化和自动化。工人只需要坐在办公室中，远程输入工艺参数要求，便可自动实现温度、湿度的可靠控制。温度控制偏差从±2℃提高到±1℃，湿度控制偏差也达到±3％。计算机的使用不仅改善了工人的工作条件，减轻了劳动负荷，还提高了生产工艺的可靠性。信息化管理还体现在经营数据的处理上。20世纪80年代，玉溪卷烟厂正处于从手工化数据统计向信息化数据分析过渡的阶段。从年开始，褚时健开始大规模引进生产设备，这些从英国、德国、日本、美国等国家采购的设备为玉溪卷烟厂的腾飞立下了汗马功劳。随着众多设备的到来，零配件管理工作就变得异常繁重。零配件的数量从几年前的0多个品种一下跃升破万。工人采用账本的形式记录，效率十分低下。后来褚时健开始引进信息化的管理模式，通过计算机实现了备件出入库记账、领料单打印、备件有关数据查询等自动化记录和查询。在统计准确率上，计算机将其提升到了99.99％。玉溪厂机电配件科在实施部分业务计算机辅助管理后，取得了不俗的效果。当时在物资管理过程中出现的几个关键问题——计划管理、应用数学模型、库存控制等，在计算机运用后，都得到了逐步解决。物资管理的信息化，将物资管理部门和生产部门牢牢地捆绑在一起。原来由于数据处理的滞后，这两个部门的配合往往出现脱节的现象，物资浪费或物资短缺的情况时有发生。信息化系统搭建之后，前端的生产情况能够及时反馈给后端物资系统，物资部门可以及时采购原辅料，以免延误生产部门的生产需要。21世纪，互联网已经深入人们的生产和生活之中，人工智能、物联网也已经开始走入工厂。计算机的使用在现在看来不足为奇，但是当时褚时健作为第一个吃螃蟹的人，让玉溪卷烟厂成为最早一批引入信息化管理的烟草公司。计算机的使用不过是一个开端，褚时健对信息化其实十分敏锐，信息化是他提高管理效益的一个方式。(1)张小军，马玥．褚时健管理法［M］．北京：中国友谊出版公司，．(2)程永照，李辉．玉烟天下［M］．北京：人民文学出版社，．(3)景克明．烟草工业现代化探索：玉溪卷烟厂优秀管理、技术论文选［M］．昆明：云南科技出版社，．(4)褚时健，魏杰．国有制企业模式探索：玉溪卷烟厂企业体制的深层次思考［M］．北京：中国金融出版社，．(5)程永照、李辉．玉烟天下［M］．北京：人民文学出版社，．(6)《红塔山传播集》编委会．红塔传播集（—）——通讯篇［M］．北京：经济日报出版社，．
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