刘军连的号怎么挂 http://pf.39.net/bdfyy/zjft/210828/9374354.htmlHRCOFFEE社群
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作者丨Yvonne
来源丨盖雅学苑（thinkwithgaia）
前段时间，我和自己的老板同事曾经有一场关于HR部门变革的讨论。
我们一起憧憬了一个非常有挑战又非常让人向往的场景：自己和外部供应商一起竞争，为公司其他业务部门提供服务（招聘、培训等），依靠性价比获得订单，订单量和工资甚至奖金挂钩。
有挑战的地方在于，作为一个公司内的HR，我真的有这个能力么？换言之如果我有了这个能力，我出去做咨询岂不是更好？
让人向往的地方在于，如果我真的能在组织内把自己的职位“做”没了，只凭借专业能力获得认可，那这样的认可岂不是更有价值？
不管是挑战还是向往，这个场景的迷人之处其实在于“价值”二字。
但是这个“价值”背后其实与所处组织的发展阶段有紧密的链接——脱离组织所处阶段来谈培训是没有意义的。
本文中我尝试以《重塑组织》中，红色，琥珀色，橙色、绿色和青色的划分方法来对各种组织发展阶段对培训的价值进行介绍。大家可以对应思考自己的组织类型，以及培训的价值。
（考虑到我们所谈论的组织主要是商业组织，所以，我把以军队为代表的红色组织排除在外。）
1
琥珀色组织：对“工具”人进行培训
在《工作、消费主义和新穷人》这本书里，作者详细地描述了工业革命后，资本是怎么从道德角度绑架习惯于无所事事的民众前往工厂工作，成为资本赚取利润的工具。
虽然邪恶，但是大规模商业组织的开端正是这里。
大量未经训练的民众成为商业组织内一员的路很漫长，过程中也从实践出发倒逼了各种管理科学的诞生。20世纪初的管理学之父泰勒所出版的《科学管理原理》，正是这样一个在当时背景下产生的管理科学。
这虽然是一个绩效管理方法，但其中也谈到了对于工人的技能培训。只是这个培训只是把工人当成工具，对“工具”人进行培训也是为了：
让这些人从零到一的学会怎么劳动。
当这些人学会劳动的时候，教给他们更好的工作方法，让效率可以不断提升从而获得更多的利润。
这就是工业革命时期的琥珀色组织和培训的关系。
2
橙色组织：没必要为每个“零部件”提供培训
橙色组织是我们最为熟悉的组织范式，比起把人当成工具的琥珀色组织，《重塑组织》中谈到橙色组织有三项重大突破：
创新
责任
精英制
从我的观点出发，这三项重大突破其实存在一个从结果到原因的过程。
技术创新和某种程度的组织创新（相较于红色组织）是为橙色组织带来最大收益的来源，而为了推进创新的实现，橙色组织设置了不同的绩效管理手段（比如KPI）。
而组织为了能够调动每个人的积极性而打破了曾经不可撼动的组织金字塔——作为组织的一员你可以因为能力和贡献获得升迁的机会。但是，不同层级之间的身份符号却依然存在（比如老板们的单间和停车位）。
图源/pexels
在这样的组织范式内，当组织的高层想要组织成员不断取得更多的创新层面的成就时，仅仅依靠过去的劳动技能型的培训显然远远不够。
于是基于组织对绩效目标越来越高的追求，组织愿意提供给组织成员的培训也越来越多样化——我们可以说正是在橙色组织中，培训才开始真正作为一个独立的职能存在。
但是这样的存在能够为组织提供的价值是什么呢？
恐怕我们还是要回到组织本身来看。《重塑组织》书中对橙色组织的隐喻是机器，每一个零部件需要各就其位，随着这种各就其位，整个机器才能高效运转。
当然对零部件的“培训”一定会基于它在机器中所处于的位置，我们可以想象，在这样的情况下，培训作为一件需要回答投资回报率的事情，它的资源分配一定是不平均的，而这也体现在目前大部分组织的培训实际工作中：
1.大量资源集中于少部分人的培训。高级管理者和有潜力的员工是机器中比较重要的“零部件”，一旦这些人能够发生变化，那么整个机器的变化是以倍数增长的可能发生的。
2.剩余资源被分配给不在重要岗位但是会对机器能否运作产生影响的“零部件”，以确保不会出现卡壳事件。
也许上面的描述会让人觉得懵懂，但是如果我把1说成是组织内的领导力培训，2说成是入职培训和其他技能类培训，是不是会让人觉得恍然大悟？
在橙色组织里，并没有必要为每个“零部件”提供培训，业务发展越高速越是这样，因为机器转一圈就要有转一圈的利润产生，如果停下来做培训，那机器开动的成本怎么办？
如一开始所说，橙色组织其实是我们现在大部分商业组织的范式，当HR同仁们一次次抱怨组织负责人不重视培训的时候，不妨从上面的思路去思考一下：
为什么培训被视作一种无效的投资？
为什么HR不能从员工的培训需求出发做培训计划？
为什么某互联网公司的人才发展中心会被裁撤？
脱离了问题发生的背景去谈解决方案恐怕只会是饮鸩止渴。
3
绿色组织：文化类培训所占比例非常高
《重塑组织》中也同样谈到了绿色组织比起橙色组织来的三个突破：
授权
价值驱动的文化以及有感召力的宗旨
多利益相关者的视角
从我的角度看，对于这三个突破的理解，可以结合对绿色组织的隐喻：家庭。
一个家庭中的每个人都是家庭的组成部分，都有自己的利益，也有整个家庭的利益，大家在一起是准备帮助彼此解决困难，也是为了彼此来到这里。
在这样的组织中重要的是文化带来的链接和由此产生的利益，而因为大家都是家庭的成员，所以哪怕是领导者也需要去学习如何为自己的下属服务，有效地授权，激励和发展他们，因为只有每个成员都发展得足够好，整个家庭才有可能变得更好。
图源/pexels
我们可以想象，在这样的一个家庭中，培训可以发挥的作用应该有以下几个方面
“晚辈”家庭成员的专业能力。
“前辈”家庭成员”对“晚辈”的辅导和授权能力。
“家长”凝聚全家人的能力。
这三点解释开来就是：一线员工处理自己岗位职责内问题的专业能力，中层管理者辅导一线员工和为其授权的能力，以及领导者对整个组织文化的塑造。
国内外其实都有不少绿色范式的组织，这样组织的突出特征是文化非常强，文化类培训在整个组织内培训所占比例非常高。
所以我认为，除了上面的1、2两点以外，如果一个身处绿色组织中的HR想要发挥更多的价值，就应该多从文化塑造的角度为领导者提供支持，为粘合整个组织做出自己的贡献。
4
青色组织：HR职能可能并不需要存在
青色组织是《重塑组织》一书中所谈到的组织发展的方向。
从我的理解，整个青色组织的概念其实是基于人的发展与进化，继而谈到由人组成的组织的计划与发展。而人的进化的下一步的要求是“身心完整”——这其中包括小我和更深层的我的结合，人际关系的互动性的完整甚至面向生命的完整。
图源/pexels
从积极的方面来说，这个阶段非常让人向往。
因为个体的需要和整个组织的需要不再是对立的关系，而变成了“和”的关系。这是基于在一个青色的组织中，每个人作为独立的个体都被鼓励去尝试新的角色，一旦胜任也会获得新的赞誉，只要这个角色对组织有价值，那么个体就会获得更多。
但对于HR的噩耗是，在这样的组织中，HR这样的职能可能都并不需要存在：每个个体都知道自己的需求与自己的能力，培训这件事可以通过协调组织内部资源或者自发寻找组织外部资源来实现。而在上一个阶段需要HR花功夫去打造的文化部分，也和所有培训一样变成了每个员工自己的责任。
如果打个比方，组织进化到这个阶段，已经从一个机器，变成了一个生命体。
组织具备了自己持续循环与进化的能力，不再需要外在的力量（职能部门）来额外给予或消除什么。这个状态下的培训和其他所谓的业务事宜一样，都是组织内自然存在的一件事，每个组织成员都会让它自然发生。
换言之，培训并不再成为一件需要被衡量价值的事情。
5
那么，未来会发生什么？
人类社会有长达几万年的历史，而人类社会大规模涌现商业组织这种组织形态不过短短几百年的时间。这是我们总觉得自己处于变革时代的原因。
但是也许我们可以跳出当下的一个月份，年份，跳出某一场培训，某一个KPI。尝试用发展的眼光看待所处组织的阶段和即将前往的方向，来思考在这样的阶段中培训到底可以发挥什么作用。
甚至，我们可以作为个体去思考，我们想要在什么样范式的组织中工作，而在这样的思考中，培训是不是存在并不重要。
作者丨Yvonne
来源丨盖雅学苑（thinkwithgaia）
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