为什么中国的供应链管理不容易搞好 [复制链接]

为什么中国的供应链管理不容易搞好？

供应链历史

上世纪八十年代初，在美国哈佛商学院著名教授迈克尔·波特发展的价值链基础上，最终逐渐演变为“供应链”。年，凯思?奥利弗和迈克尔?韦伯在《观察》杂志上发表文章《供应链管理：物流的更新战略》，首次提出了“供应链管理”这一概念。供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。我第一次听到供应链这个词，大概是在年左右，那时候它的概念提出有20年了。而我又花了20年，才逐渐领悟其中的奥秘。

我能进入供应链管理领域，应该是有预谋的职业规划。但回过头来看我的成长经历，是一个用天文数字学费交付为代价的成长过程，只有我自己清楚这个成本有多大。如何才能成为一个合格的供应链管理操盘手？首先他必须要有很好的逻辑思维和数学能力。有系统的供应链管理的理论基础知识和领域的丰富实践。他是一个沟通高手。他有很强的整合能力和执行力。T型人才是必须的：要懂供应链，还要精通信息化管理、财务知识和精益生产系统。当然，如果在跨国公司效力，需要有跨文化管理的能力和良好的英文沟通能力。这个要求其实相当高。所以我在罗地亚的时候，他们喜欢去雇知名商学院学习又有实操经验的人，因为他们有国际视野和businesssense。然而让人大跌眼镜的是，在过去15年欧美国家的学生都喜欢选择金融类的专业，很少有人去选择供应链管理。因为供应链管理是个很苦很繁琐的系统工程，哪有虚拟经济爽啊？！过去20年澳大利亚就极度缺乏供应链管理的专业人士。

供应链概述

供应链是围绕核心企业，通过物流，信息流，资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成整体的功能网链结构模式。供应链管理在于使用系统的方法追求全系统的整体效率和成本的有效性，让企业以最低成本来获取最大的利益，同时可以提高企业的工作效率和生产销售率，最大限度地提高客户服务水平。供应链管理两个核心的课题：一是系统化全局优化，从而实现从链条玩家的单赢到玩家间多赢的转变。二是供应和需求的匹配，管理不确定性。

供应链管理管得好不好，我们有明确的KPI，一般来讲从管理效率和有效性等两个维度来评估。用哈佛大学李效良教授的话来说，卓越供应链具有的特征是：敏捷性、适应性和协同性。敏捷性就是响应、快速、灵活和同步；适应性就是可靠地满足客户需求；而协同则是整合供应链上的玩家。今天欧美跨国公司都在追求敏捷供应链，如果我们压根就没有供应链管理，不知道如何去进行竞争。

MartinChristopher：“市场上只有供应链而没有企业”。“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。你的产品族供应链没有竞争力，整个供应链就会消失。我国的汽车供应链就是一个很好的例子，具体某个品牌就不要再提了。

越来越多的企业开始研究自身的供应链，并专注于本企业的核心业务，而把非核心业务外包出去，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。一项对“全球强”中多个上市公司的研究，通过分析-年之间的数据，比较了各家公司的存货周转率、成本收益率和资产收益率，将它们分为“供应链领先者”和“供应链落后者”。结果是惊人的：领先者公司股票市值的复合年平均增长率比落后者高出10%~30%。在这6年间，21个行业的领先者的股票市值增长得更快。-年间，“领先者”的年平均增长率比平均水平高26%，-年间高出7%。由此可见，供应链管理毫无疑问是21世纪的战略工具和改善方向。

中国供应链现状分析

那么，中国企业的供应链管理是一个什么样子的水平呢?在我的眼里，基本上就没有系统化的供应链管理。也缺乏系统化供应链管理的操盘人才。。我们从供应链管理的系统化来看，就清楚明白我们的现状。

大多数企业，从职能管理上看，我们要管理好采购、计划、物流、仓储、客服等，有的企业还有配送中心和进出口报关模块。采购管理是有的，但很多企业的供应商管理差得没底。计划模块也是有的，但这个计划大都是生产计划排程的内容。仓库物流也是有的。客户服务大都放在了销售和商务端。换句话说，我们的很多企业，从职能部门化管理的角度，基本功能也都搭建了。但比较突出的问题是部门之间的协同缺失，各自为政，部门间的藩篱一直在。大部分企业都是在彼此部门墙之间进行必需的合作，还经常掐架和扯皮。遇到问题，尤其是责任界定不够清晰的问题，相互推诿甚至指责是个很常态化的现象。

我们把企业内部的流程，可以用IPO来表示，那么要想实现更大范围的优化，必须要将客户和供应商纳入供应链管理的范畴，甚至客户的客户，供应商的供应商。这个就是SIPOC的概念，也就是大供应链的管理。这个在汽车行业的零部件公司，管理要好一些，因为他们都有一个行业共同的规范要求来约束链条上的企业。然而企业之间的合作和协同，可不是一句话的问题。在供应链链条上的玩家，如何彼此实现物流的通畅，信息的透明和利益的共享，这是合作的基础。如何处理供应商/客户/外部伙伴公司间产生的创新或破坏。如何进行供应链条上公司的知识分享。如何做好供应链的风险管理，实现可持续的有社会责任的供应链。说白了，不是一伙的，要想实现真正的协同，几乎是不可能。因为你们的目标不一致，各自心怀鬼胎。这样的供应链协同是脆弱的，分分钟就会出事的。要想打造真正的供应链核心竞争力，链条上的玩家需要彼此承诺，共担风险。

从管理层次上看，我们需要做战略计划、战术计划和日常运营的系统化管理。

长期计划、战略决策，大都是集团层面的，它主要是制定了未来企业供应链开发所必要的框架，通常包括供应链的设计和结构，对今后几年有长期影响。战略决策涉及：产能和能力投资、供应链网络架构、设备转移/工厂关停、新产品导入等等。这会内容会直接影响未来今年PLandROI。尤其是一些基金控制的公司，他需要承诺的回报，那么这个计划就显得尤为关键。长期计划3-5年，需要拆分细化的12-18月进行落地。

中期计划决定常规运作的框架，供应链流程和资源调配平衡。这个是战略到运营落地的关键步骤，也是供给侧和需求侧平衡的步骤。年度公司预算（销量、产能、多少人、成本预算等等）是重要的计划，落地是通过月度例行SOIP来制定生产主计划。它使产能与负荷一致；集团公司几个工厂就普通产品在不同工厂之间平衡生产；为供应商提供原料/半成品的预测。

短期计划：最底计划层应当把所有活动明确为可供立即执行和控制的详细指令，要求高度的详细和准确。一般来讲，是以周和日为单位的控制流程。在此基础上，做到PDCA循环的改善。

目前我们的国内很多企业在垂直维度的层次管理，还做不到战略与战术管理或者做得很差。这主要和我们企业的阶段有关系。大部分企业都是为生存而挣扎。今年活过了，明年还不知道怎么样。这种情况，去讨论长期、中期的供应链管理，和我们企业所处的阶段的匹配性，有点扯淡的味道。

从流程管理上看，我们国内的大多数企业，都缺乏规范化的流程，或者不科学的流程。比较普遍的两条腿走路，一条是有一些操作规范，大多是用来应付体系或客户审核的。而我们做的是另一套，怎么爽怎么高效就怎么来。这个在制药行业GMP优良制造中，属于不合规，说严重点就是造假。基于流程的管理，是19世纪中期古典管理理论追求生产效率改善的工具之一。S后的精益生产，也是基于流程的管理。信息化和数字化都是基于流程的管理，没有物流流程，数据和信息都是没用的东西。

从泰勒、法约尔到现在，欧美也有近两百年了。而我们还在补课，这和我国大多数企业处于作坊阶段和没有经过工业革命的洗礼有关，无论是国营还是私有企业。

供应链管理就是要管商务流、物流、信息流、资金流和增值流，这是我常常挂在嘴边的。如果仔细品一下这几词，没有一个是简单的。每一个都是系统工程和大量的组合工具使用，才能真正实现高效的供应链管理。SOIP销售运营与库存计划是一个业务流程，应用了流程管理的方法，进行计划的制定和整合。它是对市场营销销售计划，及产品研发、生产运营、采购物流和财务方面的有效资源进行综合平衡，进行有效沟通协调管理，进而做出市场变化快速响应的决策，以此实现公司总体经营战略目标。然而我们的很多企业在实施的过程中，难度很大，这和我们整个公司职能化分工管理缺乏流程有关。还有的企业，做到一半就废了，因为这样很麻烦。没有流程，灵活度似乎要高很多，看上去效率快。效率高没毛病，就怕高效率地犯错误。

要打造世界级制造的精益供应链，任何技术都无法做到，只有企业的经理人才能把它变成现实。供应链的模块和模块之间，不是线性的关系，是各种复杂系统的交互，要做到无缝对接，需要我们经理人的智慧，结合企业本身的能力和特点。没有一个现成的软件能协助你，只能靠你自己去建模和摸索。

敏捷供应链，敏捷乎？

最后我们来聊一聊敏捷供应链管理。由于生命周期缩短，经济和竞争力量带来额外的不确定性，动荡不稳的市场正逐渐变为一种常态。敏捷思想出现说明企业竞争力是建立在企业与供应商、顾客牢固关系的基础之上的。

敏捷供应链的优势有几个：速度、个性化需求优势、成本优势。

速度：这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求，企业能及时提供顾客所需要的产品和服务，企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在于速度。

满足顾客个性化需求优势：依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产，从而满足顾客个性化需求，尽可能扩大市场。

成本优势：敏捷供应链通过流程重组，在上下游企业之间形成利益一致、信息共享的关系，通过敏捷性改造来提高效率从而降低成本。一是通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。二是由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，降低了企业之间的交易成本，因此使整个供应链的成本降低。

由此可见，我们要实现敏捷供应链，还有好远的路要走。我在做分析的时候，缺乏一些统计数据。我想说这个不是学术性的论文，所以没有去做太多的问卷和调研。我的数据来源，大都源于我过去20年的从业经验和7年的咨询顾问的所见。

供应链的未来

当我的女儿进入大学选择学科的时候，她也毫不犹豫填写了最为热门金融和法律，但苏州大学的这两个科系实在分数太高。我在对过去十年的考生数据进行研究之后，提出了采用“物流管理”来保底的想法，以避免她被调配进入自己不喜欢的专业。她同意了，也最终进入苏大。苏大的物流管理开的课程其实还是很不错的，比如英文，高等数学微积分，管理学，物流管理，信息化管理，会计学，运筹学，宏观经济学、微观经济学。这些科目在我看来，都是相当不错的基础课。她是不是真的喜欢这个可能成天头疼的行业，我不清楚。但我觉得吧，中国要成为制造强国，必须有强大的供应链管理来支撑，需要后继有人。如果大家都去做虚拟经济搞大钱，没人去做苦逼的实体经济，谁还能活下去呢？

最后我想跟大家分析一个供应链的小秘密：在制造领域，最复杂的产品当属商用大飞机。商用大飞机有万零件左右，是汽车的倍，手机的00倍。大飞机C的目标不只是能把几百万个零件整到一起，飞到天上不掉下来。真正的挑战是质量好，成本低，安全性能高，在商业上具备全球竞争性。这其实更多是个供应链管理的挑战，光靠布努利的原理是远远不够的。

飞机制造行业就拿波音来说，每架飞机有几十万到万个零件，每年的采购额达亿美元，来自个工厂，总共7.83亿个零件。要把这么多的零件计划好，采购来，组装好，全球供应链的复杂度可想而知。而波音的竞争优势呢，就在于有效地管理复杂的供应链。

要说汽车的技术，基本都在各种专业供应商手里。整车厂做的呢，就是整合全球资源，扮演集成者的角色。其竞争优势呢，也是管理的成分远大于技术。我们落后的是管理，对全球供应链的管控力度不够。所以直到今天我也不明白新新造车势力，是什么给他们勇气来进入汽车供应链。他们如何来管理一个庞大而复杂，可靠性要求很高的供应链。这个供应链的打造，可不只是钱能够解决的问题。

当然中国的供应链管理也不是一无是处，每年Gartner都会做一些排名。联想的排名在TOP20，根据Gartner的打分指标来看，联想似乎不错。我认为华为也应该不错的，这得益于20年前IBM公司咨询辅导的帮助。这几家标杆企业还远远不够，无法撑起强国梦。每年国内的一些机构都会发布一些白皮书蓝皮书啥的，这些意义不大。我想我们现在这个阶段，向发达国家的跨国公司学习，拿来主义可能是更好的选择。做得好不好，不要去创造新名词，也不要去忽悠。标杆管理就是一个不错的工具。

结束语：

收尾还是那句老话：“中国只有一条路，从制造业大国，变成制造业强国”。供应链管理也必须是强大的，才能在全球配置资源，整合资源。如果不在管理基础上下功夫，把流程做扎实，我们是不可能成为真正的强国。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！最好，不要把提升供应链管理的能力当成口号，因为这将无济于事！