某乎热帖：有哪些事是你做领导之后才知道的？
高赞回答：领导也是人。
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游走在崩溃的边缘
疫情之后，许多行业供应链、客户、业务模式等方面的重压一下子全来了。此时各核心部门就是核心业务的中轴，拉着项目、员工、各部领导等等，而部门领导，就是团队里有起承转合作用的齿轮，自己要动，还要承接上下一起动。
“从早上一睁眼到晚上闭眼前，都在处理员工的工作问题”
“盯着别人干比自己干还累，心理上备受折磨，很多时候还得自己上手收尾”
“自己也有上级，上下都要兼顾，双重折磨心力交瘁”
这是许多企业领导普遍面对的工作情境。
感觉自己做员工时很优秀，做领导却不及格，用了%的努力，成效却是腰斩甚至更低。到底是哪里出了问题呢？自己真的不会做管理吗？
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找对方法，重回巅峰
管理是一种实操型技能，需要一定的经验和悟性，每一个管理者都一定会遇见的五种情形：
总是忍不住从场外指导员工变成亲自下手操刀；
常与下属沟通/解释自己的决策以换取理解和高效执行；
希望让员工理解自己志在共赢，而不是针对某个人某件事；
了解下属的优缺点但不知道如何调动团队积极性；
不知道如何与上级沟通为团队和自己争取更多资源。
管理也需要方法论，高效的管理既要有方法有工具又要结合实际，兵来将挡水来土掩。
但也不必过度焦虑，尤其从一线员工晋升为管理者后都必然会有一段“尴尬期”，因为面临的是完全不同的工作模式，程度跟转行差不多。
但“不会带团队就只能自己干到死”是血泪教训。
管理自有其规则与方法。
居其位，第一步就是人才盘点。
很多部门尤其是业务/技术部门认为人才盘点是HR的事，除非自己确实有带不动的下属才会反馈到人资部门，但这其实是大错特错。
不了解自己的下属=主动放弃团队
作为团队领导，员工就是战友，岗位就是阵地，如何排兵布阵拿下目标，考验领导对团队的把控和目标的拆解。
团队好不好，盘点之后才知道。作为部门领导，尤其是人资部门的领导这样任务应该如何完成？看一下实例分享：
我把团建经费用到了刀刃上
从集团调入分部主管人资工作后，我知道因为算是“外来”，对本部了解不多，刚开始肯定不能服众。
一个月后我更是做了一件让人跌破眼镜的事——把团建经费用来评估团队。
起初团队成员十分不理解，直到拿到了结果。
（人才管理数智化系统部分评估数据）
我和团队成员一起分析能力匹配度，对应找出团队成员的优势能力，一方面加深对彼此的了解，另一方面让员工更清晰的认识到自己获得团队认可的优势，提高团队的归属感和凝聚力。
另外，通过评估对团队的价值观和氛围了解更多了，我也得以迅速地融入其中被大家所接纳，制定目标和工作计划也得到认可。
这样的团建比聚餐、拓展训练、游戏等更有效果，更有价值和意义，更能被团队接受。
不打无准备之仗
在做团队的评估之前，我先对自己做了评估。
人无完人。我深知自己并不完美，但我需要的不是一人扛起团队的大旗，而是需要一个完备的团队。
自己不足的地方需要团队的成员来补足，不仅仅是技能方面还有性格、优势等等。
（个人职业优势能力评估-部分样板）
知己知彼，百战不殆。带团队也是一样，从先了解自己开始总不会错，而且，只需要一杯奶茶钱就能完成的长期受益投入，还有比这更划算的生意吗？
（升职难加薪慢？适合做什么，优势说了算！点进来，了解自己）
小到一个项目组大到整个公司的组织架构，都需要这样一次知己知彼的机会。有些公司通过人才盘点来完成，有些通过培训、团建来完成。
作为人资部门，通过评估我一方面完成了对团队的管理，另一方面也把自己的实际经验传授给了团队成员，让他们知道如何利用自身优势，完成工作目标，服务其他部门的员工和团队，让企业人才管理工作落到实处。
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工具的“替代性”
企业不是一成不变的，组织形态也随之而变以代替逐渐固化的科层式架构，提升组织效能，释放更多组织潜能。
很多中大型本土企业的高层会发现一个共同的痛点，就是人力成本越来越大，利润空间越来越被挤压。
很多企业迫切地想从人效入手，调整人员来提升组织总体效率。但是人才盘点流于形式，企业培训“一刀切”……体系繁杂的副作用就是成为了企业负担，更谈不上对业务结果的达成形成有效驱动。
传统的人才管理模式投入的人力、物力、精力成本往往远超成果。
体系升级的速度跟不上企业发展的速度是国内创新型企业、发展型企业的沉珂！
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