摘要
从项目管理的发展历程来看，西方发达国家在科研项目管理的研究及实践方面积累了丰富的理论及实践经验，非常值得中国航天企业学习借鉴。本文通过研究美国的“分散式”科研项目管理实践、英国的“集中式”科研项目管理实践、德国的“中介式”科研项目管理实践，总结提出建议性的科研项目管理经验借鉴。
关键词:科研项目管理经验借鉴
一、国外科研项目管理实践
从项目管理的发展历程来看，西方发达国家在科研项目管理的研究及实践方面积累了丰富的理论及实践经验，非常值得中国航天企业学习借鉴。发达国家在探索科研项目管理实践的过程中形成了不同类型的管理模式，主要分为三类：一类是美国倡导的分散式管理模式，科研单位不设立，把管理权限分散至多个不同部门；一类是英国倡导的集中式管理模式，科研单位设置统一的主管部门并统一管理权限；一类是德国倡导的介于分散式和集中式之间的中介式管理模式，科研单位引入第三方管理机构负责科研项目管理[1]。三类管理模式没有好坏之分，都是各国结合本国国情做出的历史选择，既符合国家自身的发展要求，也为国家的科技进步奠定了坚实的基础。本文以美英德三国的科研项目管理机构——美国国家航空航天局（NASA）、英国研究理事会（RCUK）、德国航空航天中心项目管理中心（DLR-PT）为例，分别阐述不同模式的管理实践及经验借鉴。（一）美国的“分散式”管理实践
作为“分散式”管理模式的典型代表，美国的科技运行基础、国民的法律素养意识以及人员的专业素质都非常高。因此，美国联邦政府没有为了管理全国的科技活动而设立专门的管理机构，而是把管理机构分散在不同的部门或所属行业内进行管理。美国目前主要由包括国家航空航天局、国家科学基金会、国防部、人口与健康服务部在内的十一个部门负责全国范围内科研项目的统筹管理。每个专业化的科研项目管理部门都储备了一大批高水平的专业管理人才队伍，在协调科研项目规划、统筹科研项目资源、制定科研管理制度等方面力求精简高效，起到了积极的主导作用。
与此同时，美国法律监督在规范科研项目管理中起到了有效的约束作用。为了确保投入及产出的绩效，美国联邦政府建立了“内外结合”的监督机制，对科研项目实行标准化、制度化的全过程监管。外部监督主要包括法律监督、议会监督、政府监督和公众监督，内部监督主要包括专项监督和日常监督。此外，美国联邦政府注重信誉与风险约束机制，从不同方面提升科研项目管理的科学性和积极性[]。
表1美国国家航空航天局（NASA）项目管理模式
指导理论
组织结构特点
组织结构优势
项目管理理论、系统工程理论
总部管理和具体业务管理两个层次
①项目向下逐层分解，解放上层管理事务
②统筹规划，横向协调
③上下目标一致
局+任务委员会+中心的三级管理体系
①层级清晰，分工明确，促进相互协作与支持
②各级组织机构运行高效
③总体统筹规划
分层级战略管理委员会、运行管理委员会、项目群管理委员会
①组织决策，快速有效
②促进各部门间的交流，利于横向协调
美国国家航空航天局（NASA）是目前世界上最权威的航空航天科研机构，自年成立至今，一直负责制定、实施美国的太空计划并开展太空科学的研究工作。国家航空航天局（NASA）历经六十多年的科研实践，实现了一系列突出的科研成果，并与国际上许多科研机构共享研究成果数据。在取得科研成绩的同时，国家航空航天局（NASA）也积累了丰富的科研项目管理经验，主要表现在以下方面。以项目管理和系统工程等理论来指导项目组织实施；根据项目的特点设计并精简环节和人员，形成高效的组织结构，提高灵活性和效率；设立项目管理办公室和项目经理进行总体策划和协调沟通；成立专家委员会或专家组，为项目实施过程中出现的重大问题提供解决方案或建议；建立集成产品开发团队，实现项目流程、技术和目的的有效统一；采用项目模块化管理，实现项目管理的规范化、标准化，达到责任明确、资源共享的要求[3]。（二）英国的“集中式”管理实践作为“集中式”管理模式的典型代表，英国政府的管理机构主要包括贸易和工业部、高等教育基金理事会和研究理事会，简称“一部两会”。贸易和工业部是英国政府在国家层面设立的负责科研项目统一管理的主管部门，高等教育基金理事会是英国政府支持全国大学和科研机构基础建设而设立的管理机构，研究理事会是以科研项目的形式支持全国大学和科研机构进行科学研究的管理机构。“一部两会”是英国政府为基础科学研究提供经费资助和科研管理的重要管理机构，为英国打造了科技发展的“双保险支撑体系”，是促进完善国家创新机制的重要组成部分[4]。
作为英国主要的项目管理专业机构之一，研究理事会（RCUK）在英国科研项目管理体系中扮演着及其重要的角色，对促进英国的科技研究发挥了积极的作用。研究理事会（RCUK）主要由项目研究部门、项目管理部门、项目评审部门组成。项目研究部门主要负责具体科研项目的实施，通过专业化的科研人才队伍开展有效的科学研究，一方面提高科研项目的进展及效率，一方面降低科研成本，实现科研成果最大化。项目管理部门主要负责从科研项目申请到验收全过程管理。项目评审部门主要负责从科研项目的科学性、实现难度、绩效与可操作性等方面对项目进行评审，为科研项目能否实施做好把关。
此外，为了通过监督保证项目管理实施过程中的公平公正，提升项目管理水平，研究理事会（RCUK）还设立了独立的审计组织——审计与认证小组（AASG）负责审计工作。在加强内外部监督的基础上，确保了审计主体、标准、程序等因素的一致性、客观性和独立性，实现了对各研究理事分会的有效监督[5]。（三）德国的“中介式”管理实践
以德国为代表的大部分西欧国家都采取中介式的管理模式。德国经过长时间的摸索，逐渐形成了由政府负责提供科研经费支持，第三方专业机构负责科技计划的管理与监督，科研机构专心负责科研的三方各司其职的标准化管理流程。第三方专业机构在科研项目的申报、实施、过程监管、研究成果评估及转化、科技发展业务咨询、国际交流合作等方面扮演了非常重要的角色；同时起到了积极的联系纽带作用，在出资方和资助方之间架起了沟通的桥梁，促进出资方、资助方、监督管理方形成紧密联系、合理制约、行之有效的统一整体。而且科研领域不同，相应的第三方专业机构也不同，其所擅长的专业管理也不相同，由此形成了百花齐放、各具专业优势的专业管理机构体系。德国的科研项目管理在中介式管理模式下形成了分工明确、各司其职、齐抓共管、形成合力的主要特点，这也是德国科技创新能力持续稳定在世界前列的根本原因[6]。
德国航空航天中心项目管理中心、德国电子同步加速器项目管理中心、于利希研究中心项目管理中心、卡尔斯鲁厄研究所项目管理中心目前是德国最著名的四家第三方专业项目管理机构，承担了德国大部分科研项目的组织、实施、运行等管理工作[7]。其中，德国航空航天中心项目管理中心是德国目前规模最大的专业项目管理机构，主要接受联邦政府、教育研究部、经济科技部等组织机构的委托开展管理工作。
作为独立的管理单位，德国航空航天中心项目管理中心（DLR-PT）最初由德国航空航天中心（DLR）的内部科研项目管理部门发展而来。现有在职职工接近人，半数以上的职工具有专业的知识背景和管理实践经验。组织结构主要包括领导层、管理部门、业务组三个层级。
图1项目管理中心（DLR-PT）组织结构项目管理中心（DLR-PT）实施项目生命周期管理，主要在航空航天、健康、信息技术、环境、文化与可持续发展等方面为项目申请、立项、执行、验收等环节全程提供专业的管理服务。每个项目都由项目管理中心（DLR-PT）设置专人管理，确保项目的进展和质量目标[8]。项目管理中心（DLR-PT）依托独立的管理程序，设立了标准的管理流程，从项目执行进度、技术达标情况、经费使用情况等方面实现高效管控及评估。同时，项目管理中心（DLR-PT）在外部资源整合利用方面积累了丰富的经验，在协调政府部门、社会机构、业内专家等方面具有一定的影响力。此外，项目管理中心（DLR-PT）与欧盟之间的关系密切，确保其在欧盟的合作研发项目得到有效开展。二、国外科研项目管理经验借鉴
综合美英德三国科研项目管理机构的经验来看，科研项目管理是经过漫长的过程形成的复杂的管理理念。国家层面的管理理念除了管理本身，还涉及社会经济体制、国家政策方针、法律法规建设等多方面的内容协调发展。这点从美英德三国形成了各具特色的科研项目管理体系及管理机构足以显现。由于社会制度、文化背景、发展阶段等差异，中国航天企业在借鉴欧美先进国家管理经验的基础上，从自身实际情况出发，探索适合的发展方向以及提升重点，一方面有助于健全和完善国家的科技管理理念，另一方面有助于丰富企业自身的管理模式和方法手段。
（一）美国的“分散式”管理经验通过总结得出，以美国为典型的分散式管理模式对国家的科技运行基础、国民的法律素养意识、人员的专业素质要求非常高，这些条件也是美国发展成为科技发达国家的优势之一。中国目前在国家的科技运行基础、国民的法律素养意识、管理人员的专业素质方面距美国还有很大的差距。虽然中国的目标是发展成为高度发达的科技强国，但是要在充分认清本国科技现状的基础上，科学选择符合实际要求的发展途径，脚踏实地、循序渐进实现我国科技事业的发展壮大。中国航天企业与美国国家航空航天局（NASA）同属于航天产业，对系统工程理论更加认同。并且系统工程理论经钱学森先生在国内多年的传播，已经形成了一定的基础，因此中美科研机构在某些方面的管理理念上是同源相通的。以项目管理和系统工程等理论来指导项目组织实施；根据项目的特点设计并精简高效的组织结构，提高灵活性和效率；设立项目管理办公室和项目经理进行总体策划和协调沟通；成立专家委员会或专家组，为项目实施过程中出现的重大问题提供解决方案或建议；建立集成产品开发团队，实现项目流程、技术和目的有效统一；采用项目模块化管理，实现项目管理的规范化、标准化，达到责任明确、资源共享的要求等一系列管理理念和经验得到了国内同仁的认可和实践。（二）英国的“集中式”管理经验
与分散式管理模式相比，集中式管理模式在提高效率、降低成本、成果最大化等方面更加具有适应性，这也是英国选择这种模式的主要因素之一。同时，集中式管理模式适合在相对小的范围内实施，英国的国土面积相对较小，适合在英国实行。
另外，英国研究理事会建立的协调机制和监督机制值得国内科研机构学习借鉴。国内的科研机构众多，不同科研机构之间如果能建立良好的沟通与合作对于提高整体的科研管理绩效具有重要的意义。但目前国内众多的监管机构由于标准不统一，难以实现有效整合，造成了科研单位面对监管的压力很大，也降低了监管效率。因此，有必要在不同监管机构之间从监管标准、监管手段、监管评价等方面建立统一的统筹和协调机制，提高监管的效率和水平，进而通过规范监督机制来带动建立健全协调机制。监督管理作为管理职能之一，有效监督成为科研机构履行好科研项目管理工作的关键，也能促进协调机制的发展。通过在国内建立理事会制度，由来自不同监管机构的人员组成监管理事会，明确职责、监管形式、监管内容和手段，落实对科研机构的常态化管理，实现对科研机构的有效监督。（三）德国的“中介式”管理经验德国在项目管理方面的优势主要体现在规范性和专业程度上，以“专人专管”、“计划、组织、领导、控制等方面实现相互分离、有效控制”的运行模式合理运转并且在实践当中得到了广泛验证。德国的科研项目管理运作经验非常值得中国借鉴，对从根本上强化科研项目管理体系建设，实现制度创新和管理模式创新，保证科研项目管理从立项到结题全流程实现规范化运作、专业化管理有积极的促进作用。德国中介式管理模式的优势主要表现在把权利下放到第三方专业机构，利用第三方机构的专业优势，在科研项目的申报、实施、过程管理及监督、研究成果评估及转化、科技发展业务咨询、国际交流合作等环节实施专业管控。而且政府、研究机构、第三方专业机构三者之间形成了行之有效、制约合理、互相监督的有机组合，比政府直接管理、监督的成本更低、效率更高，实现了“专业的人办专业的事”以及多方共赢的良性循环。综合德国航空航天中心项目管理中心（DLR-PT）的经验来看，独立的项目管理机构并非在初始设计阶段提出的，而是在科研机构逐步的发展进程中形成的。这就为中国航天企业在项目管理未来的发展方向上提供了有益的参考。通过分析能清晰地感受到德国科研项目管理对专业性的要求非常高，不仅体现在科研方面，也体现在管理环节的衔接和综合运用能力上。这源于德国长期的技术积累，包括高水平专业团队的人才积累，也包括在多学科及跨学科合作的经验积累；源于对科技领域的最新成果及风险因素的全面把控，对技术标准、技术专利及科研项目管理经验的积累，以及综合不同技术路线优劣势、技术经济性的分析判断力。与此同时，德国也很好地利用了良性竞争来促进发展。包括德国航空航天中心科研项目管理中心、德国电子同步加速器项目管理中心、于利希研究中心项目管理中心、卡尔斯鲁厄研究所项目管理中心在内的项目管理机构通过独立运营既体现了分工合作，也加入了竞争的考量，促进科研项目管理的多样性发展。参考文献
[1]白鹏飞，段倩倩，洪瑾.主要发达国家政府科技管理模式研究[J].科技进步与对策.01.9(19).1-16
[]潘昕昕，张春鹏.美国科技项目监督体系研究及借鉴[J].中国科技论坛..(11).-
[3]张蕊.美国航空航天局创新空间技术管理与计划研究[J].国际太空..(10).47-54
[4]范秋.英国科研项目管理特点、经验及对我国的启示[J].科技经济导刊..6(6).-
[5]董雨，方昀达.英国研究理事会对中国项目管理专业机构的启示[J].中国高校科技..(Z1).46-48
[6]葛春雷，裴瑞敏.德国科技计划管理机制与组织模式研究[J].科研管理..36(6).18-
[7]赵清华，王金花.德国的专业化科研项目管理机构——以“于利希项目管理中心”为例[J].全球科技经济瞭望..30(10).35-40
[8]周斌，曲轶龙，霍竹，刘亮.德国科研项目管理专业机构现状及对我国的启示[J].科技管理研究..(18).-
END
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