上期内容回顾：
笔者在昨天的文章《管理实践之计划-上篇》中，结合具体案例，与大家分享了计划的定义、作用和程序。
有网友反馈：计划不如变化快，做计划有何用？
笔者统一答复：做计划的目的是要“心中有数”（实现目标具体要什么资源、要怎么做、需要多少时间、主要风险、费用多少等），即使出现变数，也能应对有序。如果不做计划，你就容易丢三落四，忙中出错。当然一个人能完成的简单事情就无须做计划。
今天，笔者与大家分享计划-下篇的相关内容，具体如下：
第十二章：计划
四、计划的编制方法
实践中计划编制行之有效的方法主要有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等方法。
1、目标管理（ManagementByObjectives，简称MBO）
目标管理是以泰罗的科学管理和行为科学管理理论为基础形成的一套管理制度，其概念是管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
2、滚动计划法
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响组织生存与发展的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，如机械的按几年以前编制的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。
3、网络计划技术
网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础判定的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它是随着现代科学技术和工业生产的发展而产生的。
20世纪50年代，为了适应科学研究和新的生产组织管理的需要，国外陆续出现了一些计划管理的新方法。年，美国杜邦公司研究创立了网络计划技术的关键线路方法（缩写为CPM），并试用于一个化学工程上，取得了良好的经济效果。
年美国海军武器部在研制“北极星”导弹计划时，应用了计划评审方法（缩写为PERT）进行项目的计划安排、评价、审查和控制，获得了巨大成功。
20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广，一切新建工程全面采用这种计划管理新方法，并开始将该方法引入日本和西欧其他国家。随着现代科学技术的迅猛发展、管理水平的不断提高，网络计划技术也在不断发展和完善。目前，它已广泛的应用于世界各国的工业、国防、建筑、运输和科研等领域，已成为发达国家盛行的一种现代生产管理的科学方法。
五、计划工作内容“八要素”（5W2H1E）：
1、Whattodo?（做什么?）：工作的内容和达成的目标；
2、Whytodoit?（为什么做?）：做这项工作的原因或目的；
3、Whotodoit?（谁做?）：做这项工作的负责人；
4、Whentodoit?（何时做?）：在什么时候做这项工作，何时开始，何时结束；
5、Wheretodoit?（在哪里做?）：在哪里做这项工作，工作地点；
6、Howtodoit?（如何做?）：用什么方法做这项工作；
7、Howmuchtodoit?（要花费多少成本？）：做这项工作需要多少成本；
8、Effect（效果）：预测计划实施的结果、效果。
现在我们来举个例子，假如某产品生产企业确定了来年的经营目标，那该如何来实现呢？答案就是：该企业首先要进行企业的年度经营计划工作。
1、Whattodo?（做什么?）：年度经营计划；
2、Whytodoit?（为什么做?）：为实现来年的经营目标（如销售额10亿，净利润1亿。）；
3、Whotodoit?（谁做?）：负责年度经营计划的人，如企业副总（项目经理）；
4、Whentodoit?（何时做?）：年末第四季度（10月-12月）；
5、Wheretodoit?（在哪里做?）：在办公室做；
6、Howtodoit?（如何做?）：用工作分解结构（WBS）法做；
7、Howmuchtodoit?（要花费多少成本？）：年度经营计划工作所需时间对应的员工工资成本及相应办公费用；
8、Effect（效果）：预计来年年度经营计划实施后，来年年终净利润1亿以上。
六、工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS）
由于项目（项目是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务）通常需要团队成员来共同完成，如上述的年度经营计划项目，它无法由项目经理自身单独完成，因此就需要对项目进行分解，分解出来的部分就由相应人员来承担。而WBS是很好的项目分解工具。
工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。
WBS分解原则：
1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；
2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；
3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。
我们就以上述某产品生产企业的年度经营计划这个项目为例来说明WBS的具体操作方法。
每年9月份，企业根据市场情况包括国家政治经济情况、企业自身情况包括企业发展战略以及企业以往业绩等因素综合考量后确定来年企业经营目标（如来年销售额10亿，净利润1亿，可花费控制在9个亿以内，预算控制在：9亿x90%=8.1亿，余10%作为机动费用，以应对意外）。
首先我们把年度经营计划（如由企业副总负责，担任这个项目的经理）分解为以下分计划：
1、年度营销计划（由营销总监负责）
2、年度生产及采购计划（由生产部经理负责）
3、年度人力资源计划（由人力资源经理负责）
4、其他年度相关计划（由相关负责人负责）
5、年度公司预算（由财务总监负责）
接着我们来看年度营销计划，这个计划还需再分下去：
1）年度产品销售计划（由销售部经理负责）
2）年度产品市场计划（由市场部经理负责）
3）年度产品研发计划（由研发部经理负责）
现在我们来看产品销售计划：企业来年年营业额完成10亿，在销售总监的领导下，销售部经理与市场部经理、研发部经理以及下级区域经理进行沟通协调及平衡工作，把这个营业额10亿的销售目标分解下去到各个区域，各个区域经理再把分到的销售目标进一步分解到各个省份、各个市、县直至最末一级为止。当然最终的结果通常是是上上下下多次沟通、协调及平衡的结果。
有了年度营销计划包括对应的预算后，接着就是年度生产及采购计划包括对应的预算，再接着就是年度人力资源计划包括对应的预算，其他如投资、筹资预算等、最后到年度公司（公司业务及财务）预算，当然最终的结果是在项目经理领导下，通常是经过上上下下多次调整平衡得到的。
有了通过企业最高领导层审批的企业年度经营计划包括年度公司预算，企业就能有条不紊“心中有数”地开展各项工作，并且能从容应对各种变数。
七、企业发展战略
战略（strategy）一词最早源自军事领域，现已广泛应用于各种领域，如外交领域、教育领域及太空领域等等。
战略，从大的方面讲，也是计划的一种，但它是最高层次的长期计划，是说明（或谋划）某一领域的行动所要遵循的整体的、长期的及基本的方向和纲领。
例如毛泽东的“以农村包围城市、最后夺取全国革命胜利的道路”和诸葛亮的“隆中对”就是战略。而我们通常所说的计划（或者称为战术）是为实现具体目标而采取的具体行动方案。例如为打一场具体战役而事先设计的具体作战方案或为庆祝公司年庆而事先设计的具体庆祝方案，这些具体作战方案和具体庆祝方案就是我们通常所说的计划。
此外，为了从根本上保障自己的利益，战略也需要随着外部及内部形势的变化而变化。例如我国的外交战略：建国初期的“联苏抗美”，接着中苏分裂后的“反帝反修”（上世纪50年代末期到60年代末期），再接着“联美遏苏”与美国建交（上世纪70年代），年我国“独立自主”的外交战略诞生。
战略与战术（计划）的关系是：战略是战术（计划）的行动指南，而战术（计划）是实现战略目标的一个个具体行动方案。
企业发展战略是企业发展所要遵循的整体的、长期的（一般3-5年）及基本的行动方向和纲领。
企业发展战略是解决企业生命周期内不同时期（正常是每隔3-5年进行一次规划）的企业发展定位（做什么（例如提供什么行业产品或服务或决定在做强做大企业的同时做某项慈善事业）、不做什么；发展什么、遏制什么）及企业发展总体目标问题。
数据显示，目前我国创业成功率约为5%（中国大学生创业成功率约为3-5%，美国大学生约为20%），民营企业的平均寿命只有2.9年（美国企业平均寿命长达40年）。由于目前我国的市场经济环境还有不少地方（如民营企业待遇问题）有待提高，因此民营企业创业者或老板无论是在创业期还是在发展、成熟或衰退期都更需要考虑企业发展战略这个问题。
改革开放以来，众多的创业者以失败告终，其中很重要的一个原因就是定位问题，而很多存活下来并发展起来的民营中小企业多是靠抓住机遇，创业者经过分析研究，更多的是“凭感觉”幸运地找准定位，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。接着这些创业者或老板又能顺应企业内外形势的变化，不管是有意识的还是无意识的，及时调整自身企业的发展战略，企业就得以发展壮大起来了……
“大老板做势、中老板做市、小老板做事”，这说明定位比努力更重要。
无论是美国微软的比尔盖茨、苹果的乔布斯，还是中国阿里巴巴的马云、百度的李彦宏等，这些聪慧的大佬们“一开始”就提前“看到”各自行业的发展趋势并找准定位，例如阿里巴巴的马云“一开始”就提前“看到”了未来电子商务巨大的市场潜力，把自己的企业定位为：电子商务平台最大的提供商。
既然定位（选择）如此重要，那创业者或老板该为企业的发展如何定位呢？
一般来说，创业者或老板在初次创业或其后的再创业（如企业提供的产品或服务已开始进入衰退期，企业要提供新的产品或服务取代之或转型转战新领域或企业有多余的能力进行多元化发展等），他们选择的行业及他们要提供的具体产品或服务是基于对这个行业产品或服务的认可或熟悉程度以及对自己对提供这个行业产品或服务的核心竞争力的认可或充满信心。
如何分析判断具体行业产品或服务是否值得介入？可以从以下几个主要方面进行分析判断：
1、是否是自己熟悉的（即要具备这个行业相当的知识和技能）？太多的惨痛经验告诉我们：不要介入自己不熟悉的行当，隔行如隔山，除非你是天才或运气特好（企业兼并是另外一回事）。
2、这个具体行业产品或服务是否是国家长期允许、鼓励或扶持的？这个可以从国家发展战略等，以及行业研究报告中得知。
3、这个具体行业产品或服务未来市场容量有多大？这个可以从行业研究报告等相关资讯中获知。未来市场容量越大当然越好，但竞争也会越大。
4、这个具体行业产品或服务处在其生命周期（起始期、发展期、成熟期、衰退期）的哪个位置？最好是处在起始期或发展期，衰退期是坚决不能介入的。
5、这个具体行业产品或服务在不同层面（如国际、国内、地区、省内、市县内层面等）的主要竞争对手是谁？他们都有哪些核心竞争优势？可从行业相关资讯中获知。
6、在不同层面，自己的核心竞争优势（人力、物力、财力、信息以及社会关系等资源）都有哪些？如在市县内层面，自己有相当的核心竞争优势，并且相信通过长期努力坚持，自己能够进入这个层面的前三甲，这样就可选择先在这个层面介入这个行当。
以上是创业或再次创业时常规的定位方法，而那些聪慧的高手们又会是如何定位的呢？
举个例子：我国正进入老年化和空巢家庭的年代，这个行当存在着巨大的商机。相信不少人已经介入或准备介入其中。为这些目标人群提供什么产品或服务，以及如何提供这些产品或服务，回答这两个问题一般不难，也是商业（或项目）计划书必备的内容。
另外，国人模仿能力超强，而且什么行当赚钱就干什么行当，因此只懂得以上两个问题的答案是不够的。根据笔者近期的分析体会，本人认为：聪慧的高手们首先琢磨的是：我为什么要提供这个产品或服务？这里指的不是问为了赚钱的问题，赚钱只是个结果。首先他们会考虑、分析及相信他们将提供的这个产品或服务是这些目标人群现在特别是未来所深切需要的，并且他们将提供的这个产品或服务是大部分人难以与其竞争的。
一旦我们，通过必要的分析研究，相信为什么我们将提供的行业产品或服务是我们目标客户群所长期需求的，接着就是设计如何提供这个行业产品或服务，再接着就是资源配置了。
从企业的人力、物力、财力、信息以及社会关系等资源来看，高级合适的人才是实现企业战略目标最重要的保障。其它资源一般可以用钱就能解决。
你有好的项目、好的人才，资金不会是很大问题，社会上有“闲置”资金的投资人或投资机构多的是，很多科技精英、商业精英由于有好的项目很快就成为千万富翁甚至亿万富翁就是很好的例子。
呵呵，说到这，笔者也有了创业的冲动......刚才看到一句话，拿来与读者共勉：Toweringgeniusdisdainsabeatenpath.Itseeksregionshithertounexplored.（卓越的天才不屑走旁人走过的路，他寻找迄今未开拓的地区。）
企业发展定位（做什么（例如提供什么行业产品或服务或决定在做强做大企业的同时做某项慈善事业）、不做什么；发展什么、遏制什么）问题解决后，企业发展总体目标问题就不难解决了，也就是对应各个方面各个定位内容“给出”各自的目标值。
例如企业某个还处在发展期的产品或服务，其目前的市场占有率只有10%，在PEST分析和SWOT分析的基础上，企业相信在未来3年内实现其市场占有率30%的目标是可行的，这样这个产品或服务30%的市场占有率就是企业未来3年发展总体目标的其中之一。其它方面目标以此类推。
备注：
1、PEST分析：
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
2、SWOT分析：
在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得明朗。
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