摘要：企业安全管理以危险源辨识为基础，以风险预控为核心，以管理员工不安全行为为重点，以切断事故发生的因果链为手段，经过安全绩效管理的PDCA建设，通过闭环管理，逐步完善提高的全面、系统、可持续改进的现代企业安全管理体系，追求及达到本质安全化。作为现代水泥企业既需要技术、设备、工具等的本质安全，更需要人的本质安全，“人本”是安全的“软实力”，而“人本”管理的首选是激励和沟通，其次是负面考核，其成效是要靠“安全绩效”的手段来实现。如果企业在实践生产的过程中只是通过技术、设备、经验、处罚、追责等被动和事后方式来预防安全事故的出现，而缺乏对企业安全领导力的宣传与重视，那么企业的安全绩效管理依旧难以达到预期的成效。企业要通过形成多种工作氛围来影响员工的工作方法、行为与素质，进而增强安全绩效管理的成效。所以，企业的决策层就需要注重对安全领导力的建设，并使其在安全绩效管理中得到落实。本文从企业安全绩效管理入手，分析了企业安全绩效管理体系存在的问题与原因，从而探究了通过企业安全绩效管理提升安全领导力。
关键词：安全绩效管理；安全领导力；
近五年以来，中国的工业化、城镇化水平飞速发展，已踏入以信息为核心的智能化大门，在此过程中多种绩效管理理论开始显现。安全绩效管理是企业管理中的关键方式，也是企业安全战略落地的重要工具。当前，国内企业从上至下，把安全绩效管理运用到了诸多行业，并逐步注重企业文化和精神的建设。但是，目前我国大部分公司的安全绩效管理都缺乏实践性，很多安全绩效管理也都是指标设计模糊、走过场，没有把安全管理提升到战略决策的高度、没有注重企业员工的职业素养[1]。水泥生产企业作为劳动密集型代表，其构建出适应员工需求的安全绩效管理体系、提升安全领导力、增强员工的职业安全能力与意识、提升员工的整体素养，是企业安全管理工作中的重点。
一、企业安全绩效管理的特点
（一）人的因素复杂
在企业的安全绩效管理中，人的因素是核心，也是“人本”文化的着力点。绩效管理需要根据员工的文化知识水平、自身工作经验、综合素质等定期更新、修正安全绩效管理计划和导向，并在计划中制定出可操作性的实施策略，调整、匹配适合阶段性的安全管理重点。在任何企业的管理中，人的因素都是最繁琐的内容，它与企业生产中的设备、技术、环境、社会、人员、原料、管理等多种因素息息相关，是一个复杂性的综合工程，同时相对于物、环境和管理等方面而言，具有先决性、引导性、基础性地位，是一个可以不断趋近的目标，既是过程中的目标、也是诸多目标构成的过程。“人”的管理好坏，直接体现了企业安全的“软实力”和安全价值观。
（二）物的因素复杂
物的因素是安全绩效管理中的关键内容。作为现代水泥生产企业，以悬浮预热和预分解技术装备为核心，以环保、热工、粉磨、均化、储运、在线检测、信息化控制等技术装备为基础。整个工艺生产过程主要有石灰石预均化堆取料机、生料磨机，石灰石破碎机、水泥磨、辊压机、冷却机、回转窑、预热器、转子称、煤磨机、煤预均化装置、余热锅炉等，以及具有辅助功能的循环水系统、风机、皮带机、计量皮带、包装机、发电机等，上千台设备分布的点多、面广、连贯性强；在运行使用过程中，大部分都有腐蚀、中毒、易爆、易燃、高压、高温等危险性；在设备检维修过程中，又有高处作业、危险动火作业、有限空间作业、预热器清堵作业、清库作业、交叉作业和高温作业等一系列伤害风险较大的作业，导致事故伤害因素覆盖面全，安全管理薄弱环节多，造成的后果严重。
（三）环境因素复杂
在企业的安全绩效管理中，环境因素是科学的标准依据，它包括空间、时间、自然、人工、物理、化学等因素。作为一个综合现代水泥生产企业，伴随着生产经营范围的不断延伸，根据生产的工艺流程进行分析，涉及到矿山爆破、水泥粉磨、熟料煅烧、粉煤制备、生料制备、余热发电、碳捕集等环节，覆盖了非煤矿山、工贸、危化等安全专业领域，通过不断完善的产业链，在企业生产布局、平面布置、安全距离、道路设施等环境条件上需要全面符合安全规范及标准，需要企业逐步形成具备自愈能力的安全生产环境条件，实现各类指标和有害物质的控制达标，实现劳动者的生命安全、身心舒适及作业高效。最终由于多个领域与项目的工艺、要求、标准等存在较大的差异，因此让企业的安全绩效管理更加困难。
（四）管理因素复杂
现代水泥企业均为24h运转型，需要做到全天候、全方位、全过程、全员化管理，最困难的是要改变传统的非本质安全管理方式，即变经验管理为科学管理、变结果管理为过程管理、变事后管理为事前管理、变静态管理为动态管理、变成本管理为价值管理、变效率管理为效益管理、变因素管理为系统管理、变管理的对象为管理的动力、变约束管理为激励管理，做到思想认识上的超前预防，通过合理、可行的安全绩效管理，使自我管理和“人本”文化成为普遍和导引，实现安全领导力。
二、企业安全绩效管理体系存在的问题与原因分析
（一）缺乏合理的安全管理理论指导
安全管理具有系统性、复杂性、科学性的特点，如果只是通过经验、检查、追责、教训等传统的方式，难以从根本上改变企业普遍存在的“形式安全、应付文化”风气，这也是同类型安全事故频发、高发的关键原因。安全绩效管理的相关理论认为：安全绩效管理是企业安全战略落地的重要工具，是安全科学管理的核心手段和重要方法，是企业安全生产工作目标和发展愿景，通过安全工程技术、科学管理和安全文化建设实践，所造就的安全生产现实可测量的成就和效果。安全绩效管理的效果要从人的行为绩效入手进行改进和引导，同时要辅助于物的安全稳定状态。企业可接受的安全管理水平是安全绩效管理发挥效能的良好基础，而可接受的安全管理水平是一种状态，它又是由安全绩效目标及相关指标来定义的。只有根据安全管理某个特定时期的分析，才能够明确安全绩效工作的重点，从而明确安全绩效的指标，构建出合理、适宜的绩效指标体系[2]。
（二）安全绩效缺乏有效应用绩效管理思想与原则
安全绩效管理是为了提升企业的安全管理效力，增强员工的素质与能力，确保员工免受伤害。安全绩效管理一定要解决以下几个问题：
（1）安全绩效管理不能只强调结果，也需要注重完成目标的过程；
（2）安全绩效管理不是单纯的任务管理，要更加强员工的思想认识引导和自我短板提升。
（3）安全绩效管理要区别于安全评价，评价偏重于技术系统、安全状态和条件、遵循从危险到安全和单一分散的，而绩效更注重管理系统、安全成果和成效、遵循人机环管全面性和既单一也综合的。
绩效管理所涵盖的内容十分广泛，其需要解决的问题有：怎样对实现的业绩展开评价，并改进目标业绩？怎样对实现目标的过程展开控制？怎样科学的引导员工实现目标？怎样让目标在员工与管理者之间达成相同的看法？怎样明确有效目标？安全绩效管理中的绩效考核与一般的绩效考核存在较大的差异，首先是一种结果，是对做了什么的展现；其次它还是一个过程，也就是通过什么方式做的？最后它还是一种方向，使员工认识到企业对自己的期待和要求，所以绩效考核又是安全绩效管理的核心环节。
（三）安全绩效管理体系缺乏合理性
（1）危险指标难以分解，且无法说明企业的安全业绩
作为安全结果状态的评价指标，单位产值（百亿元）与单位产量（百万吨）的轻伤率、重伤率、死亡率以及千人轻伤率、千人重伤率、千人死亡率、事故起数和人数、违章次数等是十分重要的内容，它能够对事后的伤害情况展开描述，但其大多不满足一般的绩效指标原则。该指标首先难以根据OHSAS的要求，详细展现出过程与现场的控制水平，其次它也难以具体分解到每个管理单元，更难以具体到每个员工[3]，属于传统安全绩效。例如，在年，我公司上半年未发生轻伤事故，相比于年的上半年显著好转。但实际上，年上半年违章起数大幅度上升，根据海因里希法则推算，发生轻伤事故的风险变大了，所以取得的结果并不完全是安全绩效管理提升造成的。
（2）缺乏科学的安全绩效关键指标
如果只有衡量的结果指标，而缺乏和安全目标拥有相关性的重要指标与其他指标体系，该结果就仿如空中阁楼，难以落实。这也是由于很多管理人员存在安全“宿命论”的根源，认为“安全事故肯定会存在的”从而使得“所有的风险都是可控的”的思想受到了动摇。
（3）安全绩效认识的误区
安全绩效管理伴随安全管理与生产活动的全过程，而不是出现在某个时期。安全绩效管理要嵌入到管理与生产流程中才能发挥作用，也就是说管理与生产过程的各个环节都应有方法要求和绩效测量标准。需要注意的是，安全绩效管理只能起到推动安全质量提升的作用，而不能主导安全。如果一味的追求数据的效果其得到的也不是真是的内容，对安全管理会起到消极作用。
三、通过企业安全绩效管理打造安全文化领导力的策略
（一）安全绩效管理体系的构建与改进
(1)明确基准指标
采用本质安全绩效理论，在明确绩效指标的基础上，对公司年的安全生产情况展开测算、统计、测量、跟踪、并发现基准点指标，取得可测量的安全结果，监控已知的安全风险，识别新的安全风险，评估实施的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警，也是对风险管理效果的管理，衡量公司的安全水平。
（2）执行标准化作业
在现代企业的管理中，标准化作业是一个十分重要的内容，它是控制人失误的重要行为，并要求职员对作业规程、程序、标准等进行学习与理解通过多次训练，从而达到安全、高效、准确的目标过程。大部分生产型企业都存在着作业随意性大、标准执行率的问题，大部分员工都是在生产作业过程中受到的伤害的，但是标准都是员工直接从事的作业标准，而不是单独的安全规范，使得企业同时存在标准不完善与标准执行不到位的问题。所以需要在作业时，发现标准不完善的问题后，需要立即予以停止，并追究对应责任人的责任。如此就较好地解决了“标准不健全与标准执行不到位”的问题。
（3）安全培训绩效管理的反馈与改进效果
根据安全培训绩效管理的内容，对于发现的不合格的内容，能够通过表格或矩阵的方式呈现给管理者，并对其进行改进，作为将来安全管理培训的依据与内容，从而增强安全管理培训的实效性，也为管理层及员工指明努力的方向，明确阶段性目标在哪里，知道在安全目标实现过程中所扮演的角色，认识到企业对自己的期待和安全要求，知道什么是不可以触碰和违背的“底线”和“红线”，知道什么该做，什么不该做。
（二）安全绩效管理体系的改进与实践
（1）全面改进措施
如要对安全绩效管理体系进行完善，首先就需要在企业的安全绩效管理中遵循“PDCA”的原则，并在安全评价、安全培训、标准化作业、危险辨识等工作中不断进行完善；其次，需要把所有安全管理内容从定性更改为定量，注重客观要素的评价作用，从而降低管理者的主观因素的影响；再者，需要构建出安全绩效评价中重点人群信息库，细分工作流程、作业指标与管理标准，使得安全绩效管理更加规律、完整、全面、系统。
（2）对企业展开纵向比较与横向比较
通过对企业展开安全绩效管理的实践与改进，企业的安全绩效得到了极大的提升，伤害事故也可以利用较强的相关性展现出来，但伤害事故依然没有获得最佳的控制，各种安全问题还是时常会出现，相比于杜邦等世界安全绩效最佳的企业还存在较大的差距。例如，杜邦企业的百万工时损失工作日标准只有1.2，是世界上最为安全的工厂。而本公司的百万工时损失工作日远远高于国际平均水平，由此可见，只有不断对安全绩效管理体系展开优化，做好绩效计划、辅导、考核及反馈的循环、提升，才能够慢慢缩小与优秀企业的安全绩效差距。
（三）明确安全绩效管理的对象，构建安全绩效检测机制
(1)明确安全绩效管理的权威性，确定各级管理者、各部门职责
明确安全绩效管理的权威性，“一把手”必须亲自主持，是企业取得安全绩效管理成效的重点。因此，企业需要把明确的安全绩效指标当作评定各部门安全绩效的标准，量化安全生产责任制的内容，并让每一个员工对安全生产绩效负责。通过以上内容，形成企业日检查、周跟踪、月考核、季度激励、半年调整及年度评价的自主管理的监控、检测机制[4]。
(2)明确安全绩效的管理流程和标准
企业需要明确对应的管理要求，并制定安全绩效测评的工作流程。公司安全委员会是安全绩效战略和目标的制定机构，也是审核重大安全绩效计划与考核事项的评审、决策组织。安全管理部门应在公司总体绩效管理框架下，负责运用最佳工具或方法，设计、改进和完善安全绩效管理机制；负责安全绩效管理的宣传、培训、沟通，确保实施部门理解和明确安全绩效管理的目标，掌握安全绩效考核的标准和方法；收集、处理、分析和评价各类安全绩效考核结果；编制安全绩效管理报告，提出改进计划和管理决策。生产部门“一把手”是本部门安全绩效管理第一责任人，负责组织制定和实施部门安全绩效计划、制度和指标；负责对下属进行绩效沟通、指导、过程管理和绩效评价；帮助下属制定和实施绩效改进计划和培训发展计划。员工需要学习和了解公司、部门的安全绩效管理制度；理解或参与制定部门的安全绩效指标；积极配合上级讨论、确定本人的安全绩效计划；主动和上级保持沟通，掌握绩效方向和方法，并承担责任，达到“上下同欲”的效果。
（四）通过安全绩效管理提升安全领导力
（1）明确安全绩效与领导力关系
安全领导力是企业决策者指引和带领企业的管理者和全体员工，在完成企业生产经营任务时，实现安全目标的决策、组织、管理能力，通过安全决策行为和安全激励行为来实现。安全决策是安全绩效管理的“头”，安全激励又是安全绩效管理的“尾”，首尾相承，再以绩效考核为实施手段，辅助于绩效辅导，就可以推动安全领导力的建设。
（2）安全领导力执行的落脚点
作为现代水泥生产企业，生产的最基本单元仍然是班组，班组是安全系统的基本细胞，是一切安全管理的落脚点，更是安全领导力“上下同欲”的有力体现。事故统计分析表明，企业90%的事故发生在生产一线，98%的生产过程的事故与班组有关，班组现场是企业事故发生的根源，这种根源是通过安全认识、作业程序和现场的安全状态表现出来的。领导力利用安全绩效管理为媒介，不断推动班组基本规范、基层管理、基层建设三方面和六个要素的建设，夯实企业安全生产管理基础，遏制事故发生的源头，取得事半功倍的效果，企业会从平庸走向卓越。
（3）安全领导力建设成果
企业安全领导力最终要形成群体凝聚力，实现“以人为本”的全员安全参与，实现“人本”管理，变就事论事为系统防范、变应付文化为预防文化、变他律他责为自律自责，做到“零差错”、“零违章”、“零事故”。形成以危险源辨识为基础，以风险预控为核心，以管理员工不安全行为为重点，以切断事故发生的因果链为手段，经过安全绩效管理的PDCA建设，通过闭环管理，逐步完善提高的全面、系统、可持续改进的现代企业安全管理体系，追求及达到本质安全化，建立、推广带有鲜明特点的企业安全文化。
四、结语
企业安全绩效管理体系的构建需要拥有正确的绩效管理理论与安全管理理论，并从指标的反馈、评价、实施等多个内容进行改进，尤其是要根据企业的安全绩效管理现实情况入手，使得企业的安全生产目标与安全生产文化与安全目标契合，才能够有效证明企业的安全绩效管理具有实践性与合理性，才能够通过企业安全绩效管理打造安全文化领导力，建立、推广带有鲜明特点的企业安全文化。
参考文献：
[1]黄志坚.浅议以人为本提高企业安全领导力[J].企业导报,(15):-.
[2]李鹏飞.不同管理层安全领导力与安全绩效关系研究[D].
[3]姚志林.驱动管理变革引擎,助推安全文化升级[C]//第五届国内外水泥行业安全生产技术交流会.0.
[4]王松.论如何有效开展企业安全文化建设[J].现代国企研究,(10).
[5]何录新.基于DEA的企业安全管理绩效测评研究[D].
[6]罗云企业本质安全[Z].