第二遍读《定位》，认真拜读，特作读书摘抄及思考笔记。突闻定位之父、创始人艾·里斯逝世，在此缅怀：大师远去，心智永恒。
以下为“致中国读者”、“序一”摘抄及思考。
摘抄1：
胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念
最初我们提出了定位的方法，通过一个定位概念将品牌植入心智；之后我们提出了商战，借助战争原则来思考战略；后来我们发现，除非通过聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍并集中资源，否则定位往往会沦为一个传播概念。
思考1：
单纯的定位，有点像传播概念。但通过以定位为纲，牵引出的商战、聚焦、品类等，系统结合在一起，就不仅仅是传播概念、营销策略，而是经营策略。
摘抄2：
最初我们提出了定位的方法，通过一个定位概念将品牌植入心智；之后我们提出了商战，借助战争原则来思考战略；后来我们发现，除非通过聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍并集中资源，否则定位往往会沦为一个传播概念。
开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。
模仿竞争对手并不能让你获得胜利。你只有大胆去做不同的事才能取胜。
思考2：
开创并主导一个品类，这是定位方法中最好的一张牌，但大多时候拿不到。只能将一手烂牌打成类似好牌那样，并取得优势及胜利。
摘抄3：
以生产工具为标志的生产力的发展，是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力
泰勒的《科学管理原理》掀起了人类工作史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。
当社会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。由于工业革命的结果，造成了资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。随着生产力的发展，体力工作者收入大幅增加，工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，他们由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，主要转向了教育。教育时间的大幅延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。
管理学科的系统建立与广泛传播大幅提升了组织的生产力
社会能容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能，这是人类工作史上第二次“更聪明地工作”。
通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至还创造出了大量的新增知识工作的需求。
与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克开创的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。
摘抄4：
从农业社会转型为工业社
从工业社会转型为知识社会
虽然其剧变程度更烈，但是因为有了管理，乃至于平稳地被所有的历史学家忽略了
生产力的发展、社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。
更重要的是，就财富的性质而言，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类顶级专才。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。
正如泰勒的成就催生了一个知识型社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争型社会。
不同需求之间还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业的跨界打劫。这又是一次史无前例的社会巨变！
竞争重心的转移
在科学管理时代，价值的创造主要在于多快好省地制造产品，因此竞争的重心在工厂，工厂同时也是经济链中的权力中心，生产什么、生产多少、定价多少都由工厂说了算，销售商与顾客的意愿无足轻重。
在组织管理时代，价值的创造主要在于更好地满足顾客的需求，相应地，竞争的重心由工厂转移到了市场，再到心智
在组织管理时代，价值的创造主要在于更好地满足顾客的需求，相应地，竞争的重心由工厂转移到了市场，
离顾客更近的渠道商
现在，仅把货品铺上渠道已经远远不能确保企业在激烈的竞争中胜出了
新时代的赢家在于能在顾客心智中赢得一席之地，即竞争的重心已由市场转移至心智，经济权力也就由渠道转移至顾客，谁能获取顾客心智的力量，谁就能摆脱渠道商的控制而握有经济链中的主导权力，连渠道本身的型态也必将被顾客心智力量迅速重构。
思考4：
竞争重心转移到心智：产品为王，到渠道为王，再到用户为王。工厂转向市场，从B端渠道开始，再到C端用户心智。B端，渠道力。从渠道力转向用户力，用户心智
摘抄5：
顾客选择的力量掌握了任何一家企业、任何渠道的绝对的生杀大权。
如何对抗选择的暴力在竞争中胜出，赢得顾客的选择而获取成长的动力，就成了组织生存的前提。
哈佛大学心理学博士米勒的研究，
顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则
在移动互联网时代，特劳特先生强调“二元法则”还将演进为“只有第一，没有第二”的律则。任何在顾客心智中没有占据一个独一无二位置的品牌，无论其规模多么庞大，终将被选择的暴力迅速摧毁，从现实中消失。品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。
摘抄6：
当组织的成果因未纳入顾客选择而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。
组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通之处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）时就会发现，其实我们只看得到内部，
大量技术的运用只是提升了组织内部供应的效率，而组织的挑战主要不在内部，而是外部的失序与拥挤。加强内部供应的“军备竞赛”只使得供应能力彼此升高而已。
虽然组织内部的效率并不是没有提高的空间，但组织的挑战主要是供应严重过剩导致的外部拥挤，如果不能精准定位，内部供应能力提高再多也很难转化为外部成果。
掀起了第三次生产力革命
在顾客心智（组织外部）
思考6：
效率革命，能够提高现有正确赛道上的产能与效率，但赛道饱和时，需要的不是从赛道内部找机会，而且要去外部找新的赛道，这就需要由外而内，需要定位，找新的品类赛道。
特劳特定义的前2次生产力革命，都是效率革命，而定位是“定方向”的工具，如果称为第3次生产力革命，但一定要清楚，它与前2次提升的类别及性质不一样
定方向，就是要跳出内部，由外而内才能看清方向和赛道。而以往内部优化提升效率的思路，与定方向的思路不完全相同。定方向可以由内而外，也可以由外而内，主要由于不同竞争环境和阶段决定。当外部环境充分竞争时，定方向就不应以内部考虑为主，而应该侧重由外而内，也即定位提到的思路考虑。同样，提效率也分为内部和外部角度。马拉车提效率，内部可以考虑多加几匹马，但外部提效率就是彻底创新，直接换汽车了。
摘抄7：
泰勒“四步工作法”
定位四步工作法
第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。
因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向递进为竞争导向。
第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。
第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。
第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。
第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见特劳特“定位经典丛书”之《与众不同》[插图]）。
正因为竞争是在心智中展开的，我们不可能将一个组织、一个企业实体塞入顾客心智，我们只能将代表企业产品或服务的符号——品牌植入顾客心智，所以定位的主体不是企业而是品牌，这也意味着竞争的基本单位不是企业，而是品牌。
思考7：
定位4步法：
定位起点：
由顾客导向，递进为竞争导向
第二步：避其锋芒。避开竞争对手强势定位，差异化于自身优势处切入定位。
第三步：找到一个证据支点或落脚点，强化心智差异化中我方优势，强化优势心智建立
第四步：将强化差异化心智的方法和动作整合到企业经营方方面面，尤其在传播上要投入足够多资源，以抢先抢占用户心智
摘抄8：
“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）
思考8：
战略、定位都是定方向
摘抄9：
夺取“心智资源”
企业最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源，这些组织内部资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于组织外部的心智资源（占据一个定位）。
“心智力量战略”
企业强大的心智资源才是最重要的内在价值及“深深的护城河
摘抄10：
这也解释了为何互联网企业即使不盈利也能不断获得大笔投资，因为占有心智资源（定位）本身就是最大的成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取心智资源（定位）而不顾盈利的生产方式，是由新的生产工具带来的。
思考10：
互联网补贴大战，不盈利，抢占“心智资源”，“习惯资源”
摘抄11：
案例
最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。宝马通过重新定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的新定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势
品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。东阿阿胶通过从“补血圣药”重新定位为“滋补国宝”，从逐渐萎缩的“贫血”市场转向了广阔壮大的“滋补养生”大市场，10年间，其净利润从1亿元升至近20亿元。
摘抄12：
案例
东阿阿胶通过从“补血圣药”重新定位为“滋补国宝”，从逐渐萎缩的“贫血”市场转向了广阔壮大的“滋补养生”大市场
思考12：
快速补血，不如药品效果快，但“慢”有慢的优势：非药，副作用小；慢，正好用于滋补、养生，也契合大众思路观念。
摘抄13：
当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。
总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，加多宝在投入并不比竞争者更大的前提下，释放出了惊人的生产力
事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是做管理非常类似。
当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，不但造成顾客不接受新投入，反而会浪费企业巨大的资产，甚至使企业毁灭。
将目光与努力从组织内部转向组织外部，在顾客心智中确立定位，从而引领组织内部所有资源实现高效配置。
思考13：
原来第三次生产力革命，是邓德隆的提法，为了宣传定位思想，帽子戴的太过了点
从第三次生产力革命
摘抄14：
A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显
“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。
艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光的数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得能量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。
品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，
企业唯一的目的就是开创并主导新品类