有些企业是被逼到极限，为了生存不得不转型。那么，要怎样才能做好企业转型呢？
一、如何找准战略转型的时机和切入点？
曹仰锋博士提出了战略转型的阶段曲线图。
战略转型的时机，从理论上来讲一定是第一曲线没有到达峰值之前。但说着容易做着难，典型案例就是柯达。
柯达的第一曲线是胶卷业务，第二曲线是数码业务，数码相机是柯达发明的，但这项技术把自己颠覆掉了。原因是柯达的胶卷业务利润丰厚。从某种意义上讲，转型是利益的再分配、再创造。
转型绝对不是简单的从A到B到C到D，而是从A到A+，到A++。这就需要领导者识别第一曲线和第二曲线之间的协同效应，如果第一曲线到第二曲线没有业务的关联性，没有业务的协同性，转型也很难成功。
微软也是不断从原来的传统业务到新业务，一直转型。
我们正处在一个万物互联的时代，主要有三种连接：
第一是移动互联网，让我们实现了人与人之间的互联；第二是产业互联网，实现了物物互联，包括物联网；第三种叫“人与物的互联”。所有企业的转型，基本上都会受这三种连接力的影响。
在这个问题上，康容举出了微软的例子。
有些企业是被逼到极限，为了生存不得不转型，微软在到达这个极限之前就下决心去做了。这是件很难的事情，一般的企业就算看得到未来，也很难愿意“吃掉”现在的主营业务，比如柯达。
微软为了转到云服务，之前非常赚钱的软件生意一定会被逐渐吃掉。这就需要领导有远见和决心，还要有战略、策略、文化的支持，要做各层面、完整的一套才有机会成功。
在萨提亚上任之前，微软已经投入云服务很多年。比尔·盖茨有看到这些趋势和做出投入，已经开始铺路。
微软一直以来都有B2C消费者大规模的云服务，比如MSN、Skype，还拥有公有云大规模的数据中心的经验，这是比较独特的切入点。
微软并非在一开始就清楚地列出了规划。
大家都是摸着石头过河，公司里大约三分之二的岗位是七年前不存在的，有的是要为了转型新加入的，有的是学习友商的，有的是自己发明的。Sales的薪资，也一步一步去做调整的。
这是一个难题：一个创业的公司，没有客户和业绩的时候，反而很容易完成创新。
一家有多年历史的企业，不能突然说老产品我不做了，因此必须慢慢想办法，带着合作伙伴们、客户们一起，一点点改良系统、制度、机制。
二、历史上怎么转？
管理革命的四次迭代：
来源：《第四次管理革命》，曹仰锋著，中信出版社，年5月
管理学一百多年的发展历史可以总结为四次管理革命。
第一次管理革命从年到年，主题是科学管理。科学管理的精神是实现组织与个人的共赢，共赢的前提条件是效率。
科学管理之父弗雷德里克·泰勒讲过，要想让组织与员工之间共赢，必须出现高效率，产生高效益。它并不是指压榨工人，而是把复杂的事情简单化，通过流水线等把动作、流程进行拆分。
科学管理在今天依然有很重要的价值。很多企业提的“三高”政策：高效率、高压力、高薪酬，就是科学管理的精神。
第二次管理革命是从年到年，这次革命的主题是人本管理，把人放在管理的中心，以人为本的理念大行其道。
一百年来，管理革命有两大驱动力量，第一次是技术驱动，第二是人性驱动。从第二次管理革命开始，我们开始对“人”产生