在打造和管理一支强大的工程技术团队方面，AdilAjmal有着绝对丰富的经验。他曾在7家公司负责过技术团队的组建与管理工作。他曾在TenMarks担任过VP和CTO，这家公司后来被Amazon收购。他也在Posterous担任过技术负责人，这家公司后来被Twitter收购。此外，他还曾在Homestead和Intuit担任过技术主管。如今，他是LendingHome的CTO，公司的技术、产品、设计和数据科学等工作全部是他在负责。
在这篇文章中，他回答了有关技术团队打造与管理中10个最常见的问题：
（一）你如何衡量软件工程师个人的工作表现？如何衡量整个工程师团队的工作表现？
虽然工程师的工作可能和设计、市场、产品等部门人员的工作有所不同，但是绩效管理的基本原理是类似的。尽管有很多绩效管理框架，但我认为所有这些东西都可以归结为两个基本的点：
（1）这个员工做的工作是不是他同意做的或者应该做的？（What）
（2）他们是如何完成自己的工作的？（How）
任何绩效管理的最重要的前提就是针对这个人的合理期望达成共识，这里既包括显性期望和隐性期望。显性期望是指，要求对方在满足特定要求的情况下在规定时间内完成一个特定项目的交付。隐性期望是指，不管他们做什么项目，你对他们的表现所拥有的期待。举个例子，对于一个工程师而言，这个隐性期待是写出高质量的、经过良好测试的代码。你可能对这个项目有很多细节上的要求，但是你不需要提醒他们说，他们应该写出高质量的代码。这个就是彼此都心知肚明的隐性期待。当某个员工开始一项工作时，当某个员工的工作发生变化时，以及在绩效评估期间，你应该清楚地和对方说清楚，并针对显性期待和隐性期待达成共识。
你对员工的期待需要是合理的，这一点很关键。举个例子，你不能对两个具有显著不同经验水平的人在工作上有相同的期待。你可以期望一位经验丰富的工程师能够领导一个大型项目，独立设计并构建一个复杂的、可伸缩的系统等等。然而，你不应该期望一个初级工程师能够领导同样类型的大型或复杂项目。
因此，如果一个经验丰富的工程师在一个大型的复杂项目上做得不好，那么你可以认为他的表现没能达到你的预期。另一方面，如果一名初级工程师能够出色地完成本应该是高级工程师才能完成的工作，那么他们的表现就是超出预期的。我发现很多人都忘了这一点，并且错过了帮助他们的员工成长的机会。当双方已经对一个明确的期望达成共识时，这时衡量他们在“What”和”How“中的表现将会容易得多。
如果员工在负责开发一个功能，那么这里的“What”应该包括以下几个方面的内容：
（1）这个功能在产品中是否表现良好？
（2）这个功能是不是按照规范开发出来的？
（3）这个功能有没有按时发布？
（4）这个功能是否能满足日后规模化扩张的需求？
这里的“How”应该包括以下几个方面：
（1）他们是否与团队中的其他成员进行了很好地合作？
（2）他们有没有因为走捷径而开发了一个很难维护的系统？
（3）他们是否遵循了所有正确的步骤并开发了可扩展的耐用产品？
（4）他们是否在工作过程中破坏了其他人的系统？
（5）他们在做自己的工作时有没有指导别人?
（6）他们在这个过程中是否学到了一些新的东西？
（7）他们是否具有创新意识，并能以一种创新的方式解决问题？
（8）他们是否强制将之前的解决方案应用于新的、完全不同的问题上？
很多管理者在评估员工绩效时只