一、TWI的准备知识
1、什么是TWI
TWI（TrainingWithinIndustry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。
2、制造业领袖对TWI的评价
TWI培训被认真并持之以恒地实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产方式的基础。
——丰田汽车公司人才开发部部长加藤功
面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究，TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期，TWI得以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了TWI在整个亚洲的应用。
从年开始，日本产业训练协会担负了在日本推动TWI使命。60年过去了，我们怀着极大的热情希望TWI培训将成为全世界的趋势。
——日本产业训练协会（JITA）
TWI由美国在二战时期开发。其实是工业工程的一种变形：车间里进行教导一线员工的老师就是生产主管。但是二战之后TWI在美国立即消失，而是在日本被重新启用并由此奠定了丰田的标准化作业的基础。丰田进一步将TWI衍生并与丰田生产系统进一步结合。同时TWI也被进一步传播到丰田以外的公司，并且成效显著。通过有规律的培训让主管们承担培训员工的职责，这是多数精益生产实施中缺失的一环。
——JeffreyKLiker密歇根大学《丰田之路》作者
3、TWI产生的背景与发展
在第一次世界大战期间,美国航运局紧急舰队急需制造大量船只，因为造船工人数量10倍的增长，只能招收到大量没有任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了一项支持造船工人的紧急培训。
查尔斯·艾伦曾是个专业的导师，他在第一次世界大战中发展并演说了他的有效指导4阶段的方法观点。所以当时艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们提供大量的培训。
可以说查尔斯·艾伦是TWI的先驱。
第二次世界大战期间，盟军急需战争产品供应。很多公司收到了对于现有和新产品不断增长的订单需求，渐渐地这些订单已经超过了这些公司的响应能力。很明显地，如果美国参战，这样的情况将更加严重。TWI公司在这种情况下开始成立，组建了一个全国范围的工业专业人士网络，向军需品制造商传导宝贵的方法，帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求，并已经证明其给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持。
他们当时的培训就是用查尔斯·艾伦发展的方法，并将这个方法发展成为了TWI服务方法。
TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。曾在美国战争期间担任TWI指导员的LowellMellon领导这一项目。他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。
Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继续在日本工业中传播TWI培训。截止到年,大约已经有,个TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(ToyotaTrainingWithinIndustry)。
许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者，他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了TWI项目的影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，TWI在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。
4、TWI培训的重要性与内容
企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。
5、TWI的特点
□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；
□把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；
□比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。
□讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。
6、企业班组长的现状
□生产技术型(依靠救火的方式工作)
□盲目执行型(态度强硬、传话筒)
□大撒把型(得过且过缺乏责任)
□劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)
□哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)
□恐龙型(霸道，我一切我说了算)
□受气型(不敢说，经常遭上司斥责）
□魅力型(个人魅力、魄力型）
□公关型(沟通能力特别强）
□领导型(只说不做，真领导）
二、班组长角色的定位
1、班组长的位置
在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！
2、班组长的现状
班组长的产生：
期望和职责：
培训的必要性：
★自身能力欠缺
★负有培训责任
★提高自身能力
★增强职场资本
我们与TWI：
TWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。
3、班组长要掌握的知识
4、班组长的任务
三、工作安全
1、安全的重要性
2、安全的控制
工作安全四个阶段A.思考可能导致事故发生的要因
⑴观察现状
⑵调查纪录
⑶询问看看
⑷探求物与人
⑸对照规则基准
⑹经常保持安全意识
⑺预见事故的潜在危机
⑻更深一层探求
B.慎思确定对策
⑴整理要因，思考要因间的相互关系
⑵请教熟悉的人
⑶思考几个对策
⑷确认方针、规则、基准
⑸亦需确定次佳对策
⑹检讨自己的原因
C.实施对策
⑴是否可以自己做
⑵是否需要向上级报告
⑶是否需要别人协助
⑷立即付诸实行
D.检讨结果
⑴常常检查
⑵是否确实地执行
⑶要因是否已除去
⑷有没有产生新的原因
⑸事故必有原因----切断灾害根源
工作安全分析表
安全作业标准表
安全生产的机制一想：
生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何预防？
二查：
工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围人的人身和设备安全，如何预防？
三严：
严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。
3、安全的分类
工作安全产品安全
4、生产准备
人员的准备：数量够不够？
安排在哪？
关键岗位员工
新老员工
关键员工
工艺文件的准备：生产计划
工序流程图
品质标准与检验规范
作业指导书
标准工时表
物料清单
测试标准
工程变更通知单
记录表
物料的准备：来没来？
到没到？
对不对？
全不全？
好不好?
够不够？
仪器的准备：
新产品量产的准备：设计时是否考虑到生产?制作样品是否做了总结与改善?小批量试产工程师们有全程跟踪吗?小批量试产是否做了总结与改善?新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求?新产品量产是否有一个团队来负责?新产品量产有总负责人吗?新产品项目团队开展工作的方式是什么?新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗?
5、生产过程控制
过程控制的重要性：计划好的事情，我们的下属不一定会按照计划百分之百地完成并达成我们想要的结果。
一个事情不能等到有了不好的结果之后才去补救。
不关心结果就不会对过程进行控制。
人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。
计划赶不上变化快，计划就是为了应对变化。
过程控制的内容：
进度控制控制的重点：
经常问题
不愿做
难做
第一次
控制的方法：
记录
看板
组件生产进度表：
质量控制控制的重点：
经常问题
不愿做
难做
第一次
控制的方法：
首检
巡检
尾检
质量控制的常用工具：
人员控制控制的重点：
新员工
问题员工
关键岗位员工
控制的内容：
工艺纪律
情绪状态
作业环境
设备控制控制的重点：
关键设备
隐患设备
控制的内容：
温度
噪声
震动
润滑
参数
设备的三级维护：
标准化作业：
过程控制的内容规划表：
6、目视化控制
目视化管理适用于工厂的公司的现场、现物、现状的管理。
现场
现物每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然
现状
四、工作指导
1、工作教导的重要性
管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.
如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。
2、工作教导的准备
你的员工需要掌握哪些技能?
你认为最优秀的员工都会啥？
选取一个你熟悉的班组:规划一下这个班组的员工需要掌握的技能?
电池线IPQC岗位技能一览表
电池线IPQC技能培训预定表
3、工作分解
员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。
工作分解表
例：NO.作业：电池片压带
工作物：电池片、涂锡带
工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子
例NO.作业：外观检验
工作物：硅片
工具与材料：PE手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片
填写工作分解表标题时的注意事项
NO.
在这里要填入工作分解整理号码。依照号码顺序装订，便于在有作业指导需要时方便取用。
作业/工作
在这里要填入所要指导的作业名称（注意是分解的工作名称）。
工作物
在这里要填入所要指导作业的主要对象物，例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。
工具
在这里要填入完成作业所需要的工具，例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。
材料
在这里要填入完成作业所必要的消耗品，例如浆糊、油、破布等。
决定主要步骤时的注意事项
主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。
主要步骤必须依实际进行的工作来决定。如果单凭想象来做工作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解做得很完全。
即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。
作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。
尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混，都将会使学习者感到迷惑难解。
决定要点时的注意事项
1、要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。
第一种：事关工作成败的关键者——质量；
第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者——安全；
第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的时机、特别的知识，等等）——易做。
2、要点是要考虑“怎样做”，应与主要步骤的“做什么”相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。
3、寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。
4、要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。指导者对于自己现在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没有遗漏。
5、对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。
6、一个主要步骤中如果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。
7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，可使学习者较容易学会。
8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。
9、某些不易描述的内容，比如手用力的程度、手触摸的感觉、颜色的程度、声音的情况等，如果要用文字来表达，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感觉的方式。对于这些要点，不妨先用简洁的文字来表达，再用括号注出感觉或展示给他看，表示指导时所需要采取的方法。
4、工作教导的四个阶段
1、制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表
2、制造工作分解表
3、准备所需物品
4、整理工作场所
工作教导
1.学习准备
⑴让学习者保持轻松的心情
⑵将学习内容告知学习者
⑶了解学习者对工作的认识程度
⑷制造使学习者乐于学习的气氛
⑸使学习者进入正确的位置
2.传授工作
⑴讲解并演示主要步骤
⑵强调工作要点
⑶清楚地、完整地、耐心地教导
⑷不要超过学习者的理解能力
3.试做
⑴让学习者试做，通过试做纠正错误
⑵让学习者一面做，一面说主要步骤
⑶再让学员做一遍，并说出动作要点
⑷直到教到学习者确实学会为止
4.考核成绩
⑴让学习者开始工作
⑵指定协助人员
⑶常常检查
⑷鼓励发问
⑸逐渐减少指导
工作教导的要领
说给他听(KNOW-WHY)做给他看(KNOW-HOW)让他做做看(TRYCHECK)夸奖一番(FEELING-SONG)
工作教导的目的
由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿
真正了解「教」与「学」的互动过程
人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。
(一)部属学习的过程：
(1)了解自己的工作是什么→(2)考虑应如何进行→(3)以自己认为最妥当的方法进行→(4)找出应改善之处(知道结果)→反复从(2)开始循环进行。
(二)管理者的指导过程：
(1)工作指示(分配工作)→(2)给予进行方法的指示及建议→(3)观察部属的做法→(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议b.对结果的报告加以称赞或要求改进)。
(三)教育的四个阶段：
(1)学习的准备(心理面与实体面)→(2)作业说明→(3)实际工作→(4)结果检讨。
工作教导的三个层面
5、三种特殊教导方法
1.冗长工作的教导方法
对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长工作，可以结合学习人员的能力，划分为几段，然后每一次均只教导一段的作业内容。
如下例，见表：
2.嘈杂工作场所的教导方法
1、在嘈杂工作场所，学习者很难听清楚教导者的解说。教导者应采用以下方法，以保证学习者听得清楚明白。
2、使用图片、挂图、照片、模型等教材、教具，或者写出来给他看。
3、尽量减少一次教导的量。
4、把教导的每一步骤重复多次。
5、尽量在现场教导，不得已时，可以带他到较为清静的地方说明。
3-A、感觉的教导方法
有人认为学习要找到感觉是相当困难的事。但是如果学习者从最初就接受了什么是感觉、如何去找感觉等这些方面的教导，当然就会比不教导他时更快速、更容易地学会。对于正确的感觉方法或者感觉的调节程度等知识，要采取具体的、合理的教导方法，使其学会。
告知学习者“……的状态较好，有××的声音时是……的状态”等，并使其亲自体会正常的状态。
鼓励学习的人“照这样做做看”，让他从最初就开始试做。
检查学习者的工作结果。做得正确就加以赞赏；如果不符合要求，就再要求他一面试做一面体会正确的状态应该是怎么样的。
3-B、秘诀的教导方法
秘诀伴随工作技能而产生，熟练者因为精通于自己的工作，所以几乎意识不到秘诀的存在。秘诀的教导方法的要领就在于将程序动作加以细分检讨，找出包含秘诀的动作、要点，再进行指导。
例如，计算需用纸张数量时的程序如下：
对齐；
展开；
弹开。
在这道工序中，①和③比较容易，没有指导的必要，而②则不容易做好，因为②“展开”是含有秘诀的。
下面将“展开”来进行工作分解，具体为一个一个的步骤，然后找出要点的存在。
纸的展开方法
6、不同类型部署的教导
(1)负担型的部属：
①稍不注意就偷懒
②经常犯错
③跟他说明也听不太懂
在行为上他欠缺「知识」、「技能」和「态度」～应多花时间在基础知识的研习，并配合其本人对未来的期待给予调动，能使其产生「信心」之工作，否则这种人不太会按主管的期待做事。
(2)评论家型的部属：
平常满口的道理，真的要做时，却又不行。
在行为上他欠缺「技能」和良好「态度」～应认真听他本人意见，用理论说明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否则这种人不太会按主管的期待做事。
（3)舍不得发挥型：
只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做。
行为上知识、技能皆佳，只是欠缺良好「态度」，干脆交给他很重要的工作，对其平日表现多加赞赏，并依本人的要求给予调动其工作或职位，否则这种人不太会照主管期待做事。
(4)唐吉柯德型：
积极热心，但又糊里胡涂，无法安心交待工作。
行为上「态度」良好，但知能不足，应多花时间在基础知识上研习，反复做练习，多与别人一起工作磨练。
(5)守旧型：
只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，对老工作也是固守老知识，不肯多学习。
行为中欠缺「知识」和「态度」，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管所期待的去做。
(6)理论优先型：
对很困难的事，他都懂，且充满着干劲，但太过于理论化，经常会失败。
行为中欠缺「技能」，所以多让他做竞赛或演练，从旁给予意见，尊重本人的意见，但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。
(7)老实型：
通常点点滴滴一步一步做，认真做，但范围和格局较小，遇到新的情况就无法处理。
行为中欠缺「知识」，所以最好将他安排在理论型的人一起工作，从中吸取基础的知识，但这种部属也不太会按主管所期待的去做事。
(8)坚定的前进型：
擅长艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意能确实的前进和推动。
行为三要素中均很完整，可大幅赋予权限，给予高度、重要的工作或专业，亦能给予升迁机会，这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事。
五、工作改善
1、工作改善的重要性
没有最好，只有更好
改---将过去的功能、动作或行为加以变更；
善---比以前做到更好、更轻松；
2、认识问题
2.1问题的定义
实际情况和标准情况之间的差异
大问题小问题严重问题轻微问题
2.2问题的类型
□发生型问题（短板）—当前确实存在的
□设定型问题（课题）—要求标准变化带来的问题
□将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生
---日本能效协会
2.3对待问题的态度
出了问题是好事还是坏事？
坏事——出事了嘛
好事不出门、坏事传千里
对待问题的态度：既重视又不重视；正在做又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。
如果，满足于现状，仅
2.减少不必要的动作和消耗；
3.减少无意义的等待过程；
4.缩减工序中和工序交接的搬运距离；
5.尽量避免信息传递中的失真造成损失；
6.改善生产环境，保证生产品质；
7.降低水电等能源消耗；
8.合并相关工序，减少交接过程等等；
IE手法
“IE手法是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录，分析，并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。”
IE七大手法：
1、动改法（人体动用原则、工具设备原则、环境原则）
2、防呆法（11个原理）
3、五五法（问5次问什么，5W1H）
4、人机法（减少机械设备闲置现象，平衡机械或作业人员负荷，减少作业人员等待时间）
5、双手法
6、抽查法（调查操作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时间标准）
7、流程法
常见的12种浪费动作：
①两手空闲
②单手空闲
③作业动作停止
④动作幅度过大
⑤左右手交换
⑥步行多
⑦转身角度大
⑧移动中变换动作
⑨未掌握作业技巧
⑩伸背动作
⑾弯腰动作
⑿重复/不必要动作
动作经济原则：
动作经济的四个基本原则
☆两手同时使用
☆动作单元力最少
☆动作距离最短
☆动作轻松、容易
肢体使用原则：
双手同时开始同时结束动作双手动作对称反向身体动作以最低等级进行动作姿势稳定连续圆滑的曲线动作利用物体惯性减少动作注意力动作有节奏
作业配置原则：
材料工装的3定材料工装预置在小臂范围内材料工装的取放简单化物品的移动以水平移动最佳利用物品自重进行工序间传递作业高度适度以便于操作需满足作业照明要求
机械设计原则：
用夹具固定产品及工具使用专用工具合并两种工装为一个提高工装设计的便利性，减少疲劳机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化操控程序与作业程序配合
7、预防问题
“预防”—有效解决问题的关键
异常分析会：
□销售异常分析会
□交付异常分析会
□品质异常分析会
□成本异常分析会
□绩效分析会
□项目进度分析会
如何开好异常分析会：
过程、应急、预防、关联、结果归类、经验推广、资源、政策同类问题不再发生不会做（能力）、未做（要求/态度）没法做（说/未说）在会上布置处理异常为时已晚
A.SPC（统计过程控制）
□年休怀特博士在贝尔实验室发明了品质控制图；
□年休怀特博士与戴明博士合写了《品质观点的统计方法》；
□二战后美英将品质控制图方法引进制造业，并应用于生产过程；
□年，戴明到日本演讲，介绍了SPC；
□美国汽车制造商福特、通用汽车公司等对SPC很重视，所以SPC得以广泛应用；
□ISO9质量体系亦注重过程控制和统计技术的应用；
风险顺序度数RPN
RPN=(S)x(O)x(D)
风险顺序度数
S=Severity
严重度
O=LikelihoodofOccurrence
频度
D=LikelihoodofDetection
探测度
B.5S
C.FMEA
FMEA起始于60年代航空航天工业项目。
年美海军用于舰艇装备的标准《舰艇装备的失效模式和后果分析实施程》，首先将它用于军事项目合约。
年晚期，汽车工业将FMEA作为在对其零件设计和生产制造的会审项目的一部分。
年初，产品事故责任的费用突升和不断的法庭起诉事件发生，使FMEA成为降低事故的不可或缺的重要工具。并由开始的多家公司扩展到其供应商。
年包括美国三大汽车公司和美国质量管理协会在内的，美汽车工业行动集团组织采用、编制了FMEA参考手册，年7月发布了FMEA第三版。
D.头脑风暴法
一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。
E.防呆法
外行人操作也不会搞错的结构。任何人都不会搞错的作业结构。错误要发生时，能防范未然的结构。
防错十大原理
断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理
F.精益、6δ
精益：减少浪费
6δ：减少波动
8、持续改善
为什么持续改善不持续?！
持续改善的阶梯：
（前提）认识高度、目标明确（基础）自我改善（路径）指导下属提升（关键）过程控制（动力）员工在过程中受益（目的）自主改善
六、领导能力与工作关系
良好的督导能力
能使下属心甘情愿地做主管希望他做的事情
工作关系
－－－指督导人员人际关系方面的事情，如果不采取措施，必定会对工作产生某种不良影响．
问题发生类型图
1、了解员工
改善人际关系的基本要决基础——了解你的员工
人员动态管理：
我们要了解员工哪些方面的动态
□人事档案
□性格／爱好／特长／思维方式
价值取向／积极性
□技能
□大事记录（好事／坏事／缺勤）
界定关键岗位员工
□培训周期长
□难招聘
□无准备
□影响大
□刺头
改善人际关系的基本要诀：
1.工作情形应告知
⑴事先决定希望对方应如何做
⑵指导对方使其能做得更好
2.赞赏表现优异者
⑴随时注意下属既少有又感人的工作或行为
⑵赞赏时机要把握趁热打铁的原则
3.涉及切身利益的变更事先通知
⑴如果可能应将理由告诉他
⑵设法使下属接受变更
4.发挥其能，激励其志
⑴发掘下属潜在的能力
⑵不要给下属的发展设置障碍
2、有效激励
双因素理论：
马斯洛的需求层次论：
激励的基本原则：
相对公平、正直做事业、有追求有成绩且分享学到东西工作愉快关心生活管理与技术两个上升通路允许失败,但不容忍不忠诚
常见的激励方式：
□天女散花
□表示关怀
□具有特殊意义的礼物
□让工作充满挑战性的刺激
□颁发奖状
□和员工一起进餐
□给员工自已制定工作目标的机会
□鼓励员工的献身精神
□策划员工之间的竞争
□畅通的交流机制
3、工作关系问题的处理
A与B的矛盾如何处理?
98%的矛盾来自于误会！！
背景资料:
Y组长所属的单位是制造汽车零件的。这个月突然增加了保安装置零件的订单，因此S组长所负责的工作场所的工作量陡然增加，决定从下月1日到20日，从包括Y的工作场所在内的其他工作场所，每一场所调派1人，合计3名员工来支援S组长的工作场所。
Y的工作场所有下属4人，其中适合于支援的是A一人。A曾在S组长的工作场所工作过，经验丰富，技能也极优秀，但与同事之间的关系并不太融洽。
在S的工作场所里，曾与A交恶的B，现在是该工作场所的领导级人员。如果派A前往支援，有可能再与B产生问题。
JR问题处理表：
工作关系处理的四阶段：
1.掌握事实
⑴调查问题发生前的事实
⑵涉及哪些规则和惯例
⑶应与有关人员面谈
⑷了解其想法与心情
⑸应掌握全部事实
2.慎思确定对策
⑴整理事实
⑵考虑事实之间的相互关系
⑶考虑可能采取的措施
⑷确认有关规定与方针
⑸切忌过早地下判断，以免以偏概全
3.采取措施
⑴是否应该自己做
⑵是否需要别人帮忙
⑶是否要向上司报告
⑷注意措施实施的时机
⑸不要推卸责任
4.确认效果
⑴何时确认
⑵要确认多少次
⑶生产量、态度以及它们之间的相互关系是否变好
⑷所采取措施对生产是否有贡献
有效的沟通模式：
4、信息传递
让从下向上的信息自动化横向之间的信息清晰化从上向下的信息透明化
你的上司怎么看你？：
1、自动报告你的工作进度——————让上司知道
2、对上司的询问有问必答——————让上司放心
3、接受批评，不犯两次同样错误———让上司省事
4、不忙的时候主动帮助他们—————让上司有效
5、毫无怨言的接受任务———————让上司圆满
6、对自己的业务，主动提出改善计划—让上司进步
委派任务的技能：
-End-
倾听、关怀、让培训变得更有效！