绪论1、管理学的研究对象是什么？在企业管理研究基础上抽象出的一般管理理论对其他组织的管理是否也具有指导意义？答：管理学的研究对象是人类的管理实践。从广义上来说，管理实践包括对个体活动的管理和对群体活动的管理。任何个人即使在从事仅与自己相关的目标活动时，也需要在可利用的不同资源中进行选择。但管理学主要是在研究对群体活动的管理、特别是对以企业为主要载体的组织活动管理的基础上形成和发展的，因此，现代管理学的研究对象主要是企业活动的管理。管理学萌芽于对管理实践的思考。管理思考虽然历史渊源久远，但是管理思想则是伴随着工厂制度而大量涌现的。随着产业革命的发展，工厂或企业的数量愈来愈多，规模愈来愈大，活动内容愈来愈复杂，专门从事管理的人因此愈来愈多，对这些人所专门从事的管理活动的思考也愈来愈丰富。正是这些思考的累积促进了管理思想的系统形成，进而推动了管理理论的发展。因此，现代管理学通常通过解剖企业经营活动来描述和抽象管理活动的一般规律。把企业组织作为管理学的研究对象，不仅因为它是现代微观经济活动选择的普遍形式，不仅因为这种组织形式数量众多、提供着大量鲜活的研究案例，而且也是历史发展的选择。对人的活动，或者说对人在活动中的行为与关系的协调是企业以及其他有组织的群体活动管理的基本内容，因此在企业研究基础上抽象出的一般管理理论对其他类型组织的管理也具有普遍的指导意义。2、现代管理学是如何产生的？这对当代管理理论研究和管理实践的发展可能提供哪些启示？工厂制度为管理思想的繁荣提供了客观的基础，系统的管理理论便是随着工厂制度的发展而逐渐萌芽的。从企业基层做起的泰勒对作业方法与时间的研究和法约尔对一般管理的研究，显示了早期管理学者与管理实践的密切关系。韦伯关于官僚组织的抽象总结则彰显了早期理论家的贡献。工业心理学家梅奥在霍桑工厂的实验启动了管理学家关于企业活动中人的因素的思考。第二次世界大战以后，特别是20世纪60年代以后，企业经营范围不断扩展，技术进步的速度日益加快，生产的社会化程度不断提高，企业经营环境日趋复杂，企业在组织内部的生产经营活动时，不仅要考虑到自身的条件限制，而且要研究环境的特点和要求，要努力提高适应外部环境的能力。许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点。美国管理学家孔茨把这种现象称为“管理理论的丛林”。不同学者分别从系统、决策、经验、权变等角度对企业管理问题进行了全方位的思考，管理学的理论框架因此而逐渐成熟。管理学产生与发展的历史告诉我们，要根据管理实践的发展不断总结和完善管理活动的一般规律，从而不断发展管理理论，同时也要不断发展的一般管理理论，指导我们的管理实践，促进作为管理活动载体的组织的发展。
3、管理学学习的目的和意义是什么？答：管理学是在研究人类有组织的群体活动的基础上产生的。任何人的活动在客观上都存在管理的需要。学习和研究管理学，不仅是为了抽象和掌握管理的一般规律，了解管理的一般理论和方法，更是为了提升我们的管理能力、指导我们的管理实践，以实现个体与社会的和谐发展。学习管理学可以帮助我们了解和掌握管理的一般规律，提升我们分析管理问题和解决管理问题的能力，因而可以指导我们在学习、生活以及工作中的管理实践。学习管理学，首先可以让我们了解管理的一般规律。系统地学习管理学的相关理论，可以帮助我们了解管理的一般规律，熟悉管理的一般方法，不仅可以缩短我们成为成功管理者的过程，而且可以帮助我们越过陷阱，少走弯路，缩短成功的周期，提高成功的概率。此外可以帮助我们形成理性分析能力，提升我们以直觉判断为基础的决策或决断的能力。4、试分析管理学的理论研究与管理实践能力提升的关系。答：马克思在《关于费尔巴哈的提纲》中强调，哲学的重要使命在于指导实践改造世界。实际上，从某种意义上说，科学的根本使命是指导人们在认识世界的基础上改造世界。管理亦然。在所有科学特别是社会科学中，管理学是与实践联系最为密切的。管理学的理论来自实践，管理学理论的可靠性和有用性也要通过实践去检验。只有在掌握科学理论与方法的基础上，我们才能结合不同组织的性质和使命，根据组织可以支配的资源种类和数量，适应组织环境的特点及其变化，选择合理的活动方向、内容和方式，从而在不断提高资源配置效率的前提下充分地实现组织的目标。5、马克思主义对学习和研究管理学的指导意义是什么？答：用马克思主义指导管理学的研究和学习，就是要用科学的思维方式和理论联系实际的方法去思考管理实践，探讨管理理论的运用和发展。首先，要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点去分析管理理论与管理实践的关系。管理理论是管理实践发展的产物。人类的管理实践虽然古已有之，但只是随着工厂制度的发展，等到管理实践丰富到一定程度、从而人们关于管理实践的思考积累到一定程度后才开始形成比较系统的管理理论。其次，要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点去分析管理理论的一般抽象与具体运用的关系。在管理实践研究基础上抽象出的一般管理理论，虽然对不同组织活动的管理都有可能提供一定的指导意义，但是不同组织的性质不同、使命不同、成员不同、活动内容不同、所处的环境不同，相同的管理理论不能在这些不同的背景下被教条地运用。再次，要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点去分析作为管理对象的组织活动与组织环境关系。组织活动是运用可支配资源提供社会所需服务的过程。在这个过程中，组织与环境的关系也是互动的。总之，用马克思主义理论指导管理学的研究和学习，要求我们用辩证唯物主义和历史唯物主义的观点去追踪管理思想的历史演进，去抽象管理活动的一般规律，去指导管理理论的实践运用，去分析管理学的时代特征，去预测管理学的未来发展。6、为什么说“理论联系实际”是管理学学习和研究的基本方法？答：管理理论是在总结管理实践基础上对管理活动一般规律的抽象，在管理实践研究基
础上产生的一般管理又对人类的管理实践产生了重要的指导作用。管理理论和管理实践的发展都是理论联系实际的结果。只有密切联系实际，管理理论发展才有可靠的依据，管理实践发展才有坚实的基础。因此说，理论联系实际是管理学学习和研究的基本方法。理论联系实际，首先需要我们把握管理学的理论体系，理解管理的基本原则、方法和工具。这些原则、方法和工具是在众多管理者丰富经验的基础上抽象出来的，具有普遍的指导意义。但同时我们知道，具体组织的管理实践总是千差万别的。组织性质不同，使命不同，活动特点不同，环境不同，可以借助的原则、方法以及工具也会不同。即使可以借助的原则、方法、工具相同，其具体运用也必然相互有异。这就不仅要求我们在学习相关理论时了解这些理论形成的实践背景，而且要求我们通过具体的案例解剖或事例分析来把握理论与方法的本质。理论联系实际还要求我们用所学的管理理论与方法去观察和分析我们工作和生活中的管理问题。管理既然是对人的活动的管理，是对活动中人的关系的协调，那么只要有人的活动，有人在活动中的关系，就会有管理活动的存在。管理可以说无处不在、无时不在。不管我们是否愿意，我们每个人都处在一定的管理关系之中。你要么是管理者，要么是被管理者，或者既是管理者也是被管理者。我们的工作与生活中处处都有管理的问题。理论联系实际要求我们运用管理学的相关理论知识更有效地思考和探讨我们身边的管理问题。第一章管理导论1.如何认识组织的特征、企业的特征？答：（1）组织具有以下基本特征：第一，组织是由两个或两个以上的成员构成的。这些成员为了某种共同的目的而走到一起协调行动。此外，组织在特定时期的目标不同，愿意接受这种目标并为其实现做出自己贡献的人可能也不相同，因此，在不同时期，组织虽然始终是由成员构成的，但这些成员通常是不同的自然人。第二，组织具有明确的目标。不同成员之所以愿意走到一起并相互协调地行动，是因为他们希望通过协调共同的行动来实现某种共同目标。第三，组织有特殊的活动。为了实现组织成员的共同目标，组织必须从事一定的活动。组织活动的内容是由组织目标的性质所决定的。特定组织是特定类群的人与特定资源的特殊结合。第四，任何组织在一定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限。组织成员来自外部社会，组织目标的确定需要考虑外部社会的环境特征，组织活动的资源从外部获取，组织活动的成果通常也需要在外部去实现。（2）企业是一个历史的概念，是商品经济发展的产物。企业的特征：（1）经济性。企业是国民经济的细胞。社会经济发展的水平与速度在很大程度上取决于微观企业活动的效率。通过加强管理，努力提高不同地区、不同类型企业活动的效率，以更好地满足人民日益增长的美好生活需要、促进整个社会经济的平衡发展。（2）社会性：为了能够提供某种产品或服务，企业必须筹集和组织利用生产这种产品所需要的各种资源。企业与社会上其他部门发生着紧密的联系，它从属于一定的社会体系中，承担着一定的社会责任。2.简述管理工作的主要内容。答：管理包括决策、组织、领导、控制以及创新等一系列工作。（1）决策：决策是组织在未来众多的行动可能中选择一个比较合理的方案。为选择正确的行动方向、确定合理的行动目标，管理者首先要研究组织活动的内外部背景。同时要分
析企业内部在客观上拥有的资源状况以及在主观上利用资源的能力。（2）组织：为了保证决策活动的有效实施，管理者要根据目标活动的要求设计合理的组织，包括在目标活动分解的基础上分析需要设置哪些岗位，即职务设计；根据一定的标准将不同岗位加以组合形成不同的部门，即机构设计；并根据业务活动及其环境的特点规定不同部门在活动过程中的相互关系，即结构设计；然后根据不同岗位所从事的活动要求或组织现有成员的素质特征，将适当的人员安置在组织结构的适当岗位上，实现人岗匹配；在此基础上向配备在各岗位上的人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，以开动并维持组织的运转。（3）领导：所谓领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。有效的领导要求管理人员在合理的制度（领导体制）环境中，利用优秀的素质，采用适当的方式，针对组织成员的需要及特点，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性。（4）控制：控制是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据预先制定的标准检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与目标要求是否相符；如果存在偏差，则要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对目标活动的影响程度；在此基础上，还要针对原因，制定并实施纠正偏差的措施，以确保决策活动的顺利进行和决策目标的有效实现。（5）创新：组织活动是一种伸向外部、面向未来的活动。组织外部的环境以及企业内部与之相关的可以利用的资源是在不断变化的。即便环境与资源不变，组织中的管理者对资源与环境的认识也可能发生改变。这些变化要求组织内部的活动技术与方法不断变革，组织活动与人的安排不断优化，甚至组织活动的方向、内容与形式选择也需要不断地进行调整。这些变革、优化和调整是通过管理的创新职能来实现的。3.如何理解管理的本质？它对我们的管理实践活动有哪些启示？答：（1）管理的本质从某种意义上说是对组织成员在活动中的行为进行协调。①管理是对人或对人的行为的管理。管理者的主要工作是选择对的人去做对的事情，并努力让这些人在做事情的过程中表现出符合组织需要的行为。只要组织中的每个人都能在合适的岗位上从事符合组织需要的事并始终表现出符合组织要求的行为，决策目标的实现就会是必然的结果。②管理的本质是对人的行为进行协调。由于认知和行动能力的限制，个人在参与组织活动中表现出的行为不一定完全符合组织的要求，管理者首先要努力引导组织成员的行为使之与组织的目标要求相一致。管理者的任务是协调不同成员在组织活动中的行为和贡献。③管理的科学性与艺术性。管理理论和管理工具毫无疑问是科学的，或者可以是科学的，而管理实践则明显地表现出艺术性的特征。在管理实践中，管理者需要根据活动环境、活动条件以及活动对象等因素的特征及其变化艺术地运用那些科学的理论、手段和方法。实际上，管理活动的有效性在很大程度上正是取决于管理者能否艺术地运用以及在何种程度上艺术地运用那些科学的理论、手段和方法。④管理的自然属性与社会属性。管理是对组织中人的活动进行整合和协调。组织活动过程是一系列资源的组合过程。这些资源及其利用方法都与一定的技术相联系。不同的时代背景下技术发展水平不同，对整合资源利用过程的管理也必然体现出不同的特征。这些特征与管理的自然属性相关。管理为管理主体利益服务、是管理主体
为实现其预期目的而需借助手段的特点决定了管理具有特殊的社会属性。管理社会属性的特征决定了在特殊背景下产生的理论与方法总是与这个特殊背景有着密不可分的关系，其他社会背景下的组织借鉴和运用这些理论和方法时必须考虑到社会制度、主体性质、服务目的以及主客体关系等方面的差异。（2）启示：管理是对组织中人员以及对其所分配的任务之间的协调。管理者要遵循管理过程中形成的一些方法论来指导管理过程，将合适的人员安置在合适的岗位，通过发挥他们的最大价值来提升管理效率。同时管理者要考虑组织环境，在全面分析组织内外部环境的基础上制定最优决策。4.管理活动的基本原理有哪些？简述其主要思想。答：管理的基本原理是管理者在组织管理活动的实践中必须依循的基本规律。这些规律主要有人本原理、系统原理、效益原理以及适度原理。（1）人本原理：组织是人的集合体，组织活动是由人来进行的，组织活动的管理既是对人的管理，也是通过人进行的管理。人是组织的中心，也是管理的中心，人本原理当是管理的首要原理。以人为中心的人本原理要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。“依靠人的管理”一方面强调组织被管理者参与管理，参与组织活动方向、目标以及内容的选择、实施和控制，另一方面强调根据人的特性对组织、对人进行管理，重视管理的人性化。“为了人的管理”是指管理的根本目的是为人服务的。（2）系统原理：系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。我们研究的组织、组织所从事的活动以及对组织活动的管理都是人造、开放、动态的系统类型。人造、开放、动态的社会经济组织系统虽然存在多种形式，但一般来说具有以下共同特征：整体性、相关性、有序性以及与外部环境的互动性。（3）效益原理：任何组织在任何时期的存在都是为了实现一定的目标。同时，任何组织在任何时期的目标活动都需要组合和利用一定的资源，从而付出一定的代价。效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。追求组织活动的效益就是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。（4）适度原理：管理活动中存在许多相互矛盾的选择。例如，在在管理权力的分配上，有集权与分权的矛盾。集权可以保证组织总体政策的统一以及决策的迅速执行，而分权则可增强组织的适应能力，提高较低层次管理者的积极性。在这些相互对立的选择中，前者的优点恰好是后者的局限之所在，而后者的贡献恰好构成了前者的劣势。因此，组织在业务活动范围的选择上既不能过宽，也不能过窄；在管理幅度的选择上，既不能过大，也不能过小；在权力的分配上，既不能完全集中，也不能绝对分散，必须在两个极端之间找到最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合。5.管理的基本方法与工具有哪些？它们的作用是什么？答：（1）管理的基本方法包括：理性分析与直觉分析；管理的基本工具包括：作为管理工具的权力以及作为管理工具的组织文化。（2）管理的基本方法：①理性分析：自泰勒以来，管理研究中就一直强调管理的科学性，强调用科学的手段与方法来科学地组织管理的过程。管理的科学性是以理性分析为基础的。理性分析不仅仅是大量严格的定量方法的运用，而且是以严密的逻辑思维为基础的。②直觉分析：直觉，表面上看没有切实的数据，没有定量的模型，没有精确的计算，因而没有
形式上的科学性。但实际上，直觉仍是一个快速的逻辑思维过程的结果。虽然我们目前还无法用科学的语言严谨地描述和揭示直觉思维的科学特征，但是毫无疑问，直觉思维有着非常丰富的科学内涵。③管理的基本工具之权力：从某种意义上说，特殊的知识、能力、经验、品质以及组织中的职务都是稀缺性资源，所以用经济学的术语去表述，一个人在组织中的权力或影响力是他能够支配的相关稀缺资源的函数。这些资源有的与行为主体在组织中担任的职位有关，有的则来自行为主体自身或自身的学习与工作经历。我们把前者称为正式的职位或职务权力，把后者称为非正式的个人影响力。④管理的基本工具之组织文化：我们认为，组织文化的核心是组织成员普遍认同、共同接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则。组织文化一旦形成，对组织成员的行为影响就会是持续的、普遍的，而且是低成本的。依据共同的价值观念和行为准则，人们在组织中不同时空自觉的行为选择将不仅符合组织的目标要求，而且相互之间是协调的，即使出现某种或某些不协调，他们也会自觉地相互调适。6.如何认识理性分析与直觉判断的关系？答：理性分析与直觉判断两者是相辅相成，互为补充的。以定量分析方法运用及严密的逻辑思维为基础的理性分析是管理过程中比较普遍采用的方法，有的人甚至认为这是唯一的科学管理方法。然而我们在进行理性分析的同时，也不能忽视直觉的作用。直觉的运用表面上来看不那么精确、不那么科学，有人甚至认为根据直觉判断来进行决策是一种“拍脑袋”的方法。但是在组织的管理实践中，甚至在个人的日常生活中，许多重要问题的处理，直觉或者说以直觉为基础的判断，仍发挥着重要的作用。对个人来说，生活并不总是理性的；对组织来说，组织环境的变化并不总是依循既有的规律，即便依循一定的规律，因相关因素的错综复杂，这种变化的规律也可能未能被迅速揭示，这时以直觉判断为基础的决策就显示出了优越性。总的来说，在进行管理活动中，应将两种基本方法结合起来运用的实践活动中，策划出最适应的方案来指导管理工作。7.当代社会发展的主要特征是什么？它对组织管理活动的影响有哪些？答：当代社会发展的主要特征为：全球化、信息化以及市场化。对组织活动的影响：（1）全球化：我们生活在一个日益全球化的世界里。管理已经成为企业在世界范围内的活动。越来越多的企业从事全球化经营，并通过对分布在世界各地的子公司或代理机构人力、物力、财力等要素的有效规划、组织、协调、指挥和控制，谋取全球范围内的竞争优势。全球化环境和全球化经营对管理的主要职能，如决策、组织、领导和控制都提出了新的挑战。（2）信息化：信息化是全球化的成因和重要特征之一。近年来，随着信息技术和网络技术的飞速发展，信息化和网络化影响着个人、组织和政府的方方面面。从国家、地区或社会层面，年5月由中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《-年国家信息化发展战略》正式提出，“信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程”。从企业、政府等组织层面，信息化指将现代信息技术与先进的管理理念相融合，将组织各活动过程数据化和数字化，通过信息系统加工处理成信息资源，提供给组织各层次人员，有助于各类决策和行动，实现效率和效益的过程。从20世纪90年代开始，企业信息化管理，如企业资源计划、客户关系管理、供应链管理、办公自动化系统、云平台和大数据，迅猛发展。（3）市
场化：市场化是指在开放的市场中，用市场机制而非行政命令方式实现资源配置。市场机制主要包括价格机制、供求机制和竞争机制。用形象的比喻，配置资源有两只手：一是无形的手；一是有形的手。前者指市场机制；后者指政府或企业的管理者的指挥命令。自20世纪70年代末改革开放以来，我国从计划经济向市场经济转变。改革开放以来，我国不断深化市场化的经济体制改革，在不断加强市场在资源配置中的作用、确立企业的自主决策地位的同时，逐渐削弱政府官员及政府有关职能部门对企业经营管理的干涉和对市场价格的干扰。在我国市场化改革进程中，市场经济的主体——企业，其主体地位也逐步确立。现代企业制度的建立为我国企业改革指明了方向，全面确立企业为市场的法人实体和竞争主体。第二章管理理论的历史演变1.评述泰勒科学管理的基本思想。答：科学管理是20世纪初在西方工业国家影响最大、推广最普遍的一种管理理论。科学管理的产生既是资本主义生产力发展的必然，也是维护资本主义生产关系、实现资本对劳动的完全控制的需要。科学管理的基本思想从以下三点进行阐述：（1）改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人。①改进操作方法，以提高工效、合理利用工时。应把生产过程中每个环节的每项操作分解成许多动作，继而把动作细分为动素，然后研究每项动素的必要性和合理性，据此决定去掉那些不必要的动素，并对保留下来的必要动素根据经济合理的原则加以改进和组合，以形成标准的作业方法。同时，进一步观测和分析工人完成每项工作需要的时间，为标准作业方法制定标准作业时间。②作业环境与作业条件的标准化。泰勒认为，为了使工人能够在标准时间内完成标准的操作，还必须根据作业方法的要求，使工人的作业环境和作业条件（工具、设备、材料等）标准化。③根据工作要求，挑选和培训工人。泰勒认为，人有不同的禀赋才能，只要工作合适，都可以成为第一流的工人。提高工人的劳动生产率，首先要根据不同工人的不同特长来分配工作。正确地选择工人担任适当的工作后，还要根据标准的作业方法来培训工人。（2）改进分配方法，实行差别计件工资制。泰勒认为，要刺激工人提供更多的产量，工资标准不仅应当稳定，而且应该随着产量的增加而提高，实行差别计件工资制，即在计算工资时，采取不同的工资率，未完成定额的按低工资率付给，完成并超过定额的按高工资率付给。由于完成并超过定额能以较高的标准得到报酬，工人愿意提供更多数量的劳动。（3）改进生产组织，加强企业管理。①在企业中设置计划部门，把计划职能与执行职能分开。主张在企业中设立专职的计划部门，把计划（管理）职能同执行（作业）职能相分离。②实行职能工长制。实行职能工长制，对管理人员的培养只需花费较少的时间，因为只需他们掌握某一个方面的技能；从事专门的职能管理，可以提高管理劳动的效率；由于计划和作业标准已在计划部门制定，现场工长只需进行指挥监督，因此低工资者也可从事复杂的工作，从而可能降低企业的生产费用。③进行例外管理。例外管理是指企业的上级主管把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己保留对例外事项或重要问题的决策与监督权。2.评述法约尔的一般管理理论的主要思想。答：法约尔根据其在企业高层管理岗位上的工作实践，对企业的整体管理进行了系统思考。在总结自己管理经验的基础上，法约尔发表了一系列关于管理的著述。在他于年
出版的《工业管理与一般管理》这部著作中。这本书系统地介绍了法约尔管理思想的主要观点。（1）经营和管理：法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。除了管理外，经营还包括技术、商业、财务、安全以及会计等一系列职能。法约尔指出，这六个方面的活动，在任何组织的任何层次都会以这种或那种方式不同程度地存在，因此组织中不同层次的工作人员都应根据任务的特点，拥有不同程度的六种职能活动的知识和能力。因此，法约尔指出，要适应企业经营的需要，必须加强管理教育，而加强管理教育，必须“尽快建立一种管理理论”，建立“一种得到公认的理论，包括为普遍的经验所验证过的一套原则、规则、方法和程序”。（2）管理的原则：法约尔根据自己的经验总结了14条管理原则，分别为：劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神以及人员的团结。（3）管理要素：法约尔认为包括计划、组织、指挥、协调和控制五个方面的内容。3.试评价韦伯组织理论在今天管理实践中的意义。答：与历史上的其他组织类型相比，科层组织是最理想的组织形式。这是学者韦伯在深入思考和比较分析后得出的结论。科层组织或科层制度，通常亦被译为官僚组织、官僚政治，是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度。科层组织是依照下述规则来建立和组织运行的：第一，按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的；第二，执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的，并且由官员能加以控制地采用某种强制手段来严格限制；第三，对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇用。按照这三个原则，便可在国家管理的领域构建一种官僚（科层）组织体系的机关，在私营经济领域建立一种科层组织体系的企业。其次，韦伯管理权力的分析是认为只有法理型权力才能成为科层组织的基础，因为这种权力具有下述特征：（1）为管理的连续性奠定了基础。因为权力是赋予职务而不是个人的，因此权力的运用不会因领导人的更换而中断。（2）合理性。担任职务的人员是按照完成任务所需的能力来挑选的。（3）领导人可以借助法律手段来保证权力的行使。（4）所有权力都有明确的规定，而且是按照组织任务所必需的职能加以详细划分的。最后，韦伯总结出的组织理论对于先进的理论仍然具有很大的指导和借鉴的意义。4.现代系统与权变管理理论的主要思想是什么？答：（1）从系统的角度去系统地思考管理问题是从美国职业经理人和管理学家巴纳德开始的。在《经理人员的职能》这本书中，巴纳德研究了系统的特征及构成要素，并分析了经理人员的任务和作用。①组织是一个协作系统。巴纳德认为“组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统”。要将这个系统作为整体来看待，因为其中每个组成部分都以一定的方式同其他部分相联系。②协作系统的三个基本要素。巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标和信息的沟通。③经理人员的职能。巴纳德认为，经理人员在组织中的作用就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。具体来说，经理人员的职能主要有三项：建立和维持一个
信息系统、从不同的组织成员那里获得必要的服务以及规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明。（2）组织管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的、最好的技术和方法，这是20世纪70年代以后在西方形成的权变管理理论的主要观点。权变学派希望通过观察和分析大量的管理事例，寻找管理思想、技术和方法与各种环境因素间的相互关系，把纷繁复杂的管理实践归纳为几个基本类型，并为每个类型找出一种模式。因此，根据权变学派的观点，管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化。环境自变数与管理因变数这两者之间的相互关系可解释成“如果—就要”的关系，如果出现某种环境情况，就要采用某种管理思想、方式和技术，这样才能更好地达成组织目标。可以划归权变学派的管理学家及其理论观点很多，其中影响比较大的有：莫尔斯和洛什的“超Y理论”，费德勒的权变领导模型等。5.评述西蒙决策理论的主要思想。答：美国学者西蒙认为，管理的本质是决策，所有管理工作都是围绕着决策的制定和组织实施来进行的。决策理论的主要观点如下：（1）管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程：西蒙等人认为，决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统。（2）决策过程：管理的实质是决策。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段的工作：情报活动、设计活动、抉择活动以及审查活动。（3）决策的准则：决策的核心是进行选择，而要进行正确的选择，就必须利用合理的标准对各种可行方案进行评价。西蒙认为，人们习惯上运用“最优”或“绝对的理性”作为决策的准则。（4）程序化决策和非程序化决策：西蒙把组织活动分为两类：一类活动是例行活动，指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需重新研究。这类决策叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现，如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，解决这类问题的决策叫非程序化决策。6.在组织理论中，组织协调机制主要有哪些形式？答：明茨伯格认为，组织管理的基本问题是分工和协调：通过分工，组织把目标活动分派给组织的不同成员，以便于执行；通过协调，组织使不同时空工作的组织成员的活动构成一个整体，从而保证组织任务的完成。明茨伯格指出，不论企业采用的具体协调方法有多少种，都可以归纳为六种基本的机制：（1）相互调适。通过私下沟通来达成协调的目的，如两个基层作业人员之间的沟通。（2）直接监督。由一个人向其他在工作上相关的人下达命令或进行指示，进而达到协调的目的。（3）工作程序标准化。为相关任务下的工作人员明确制定工作程序，以达成协调的目的。这些标准通常由技术官僚制定，由作业层去执行。
（4）成果标准化或产出标准化。通过规定工作的结果来对组织成员的活动进行协调或控制。（5）技术（技能）以及知识标准化。让员工接受相关的训练，使之具有共同的技术或知识背景，从而达成协调的目的。（6）规范标准化。把行为规范注入整个组织工作当中，使所有成员根据相同的信念选择和表现其行为。7.什么是组织合法性？它对于组织结构变化的影响如何？答：组织合法性是指制度环境诱使或迫使组织采纳被外部认同的组织结构和行为的作用机制。这个机制可以在多层面发挥作用，如可以塑造社会事实，从而对所有社会成员产生影响，也可能只在某一行业、领域中发挥作用。合法性机制对于组织行为的影响可能表现为“强意义”，也可能表现为“弱意义”。前者强调组织行为和组织形式都是制度所塑造的，组织或个人本身没有自主选择；后者则认为制度通过激励机制来诱导组织及其成员的趋同性选择。8.有人说“管理既是科学，也是艺术”，你是如何评价这个观点的？答：这个表述实际上是不严谨的，“科学”与“艺术”实际上指向了不同的对象：科学与理论或工具和方法有关，而“艺术”则主要是对实践特征的描述。管理理论和管理工具毫无疑问是科学的，或者可以是科学的，而管理实践则明显地表现出艺术性的特征。在管理实践中，管理者需要根据活动环境、活动条件以及活动对象等因素的特征及其变化艺术地运用那些科学的理论、手段和方法。实际上，管理活动的有效性在很大程度上正是取决于管理者能否艺术地运用以及在何种程度上艺术地运用那些科学的理论、手段和方法。第三章决策与决策过程1.如何理解决策？决策有哪些基本特征？答：（1）决策是管理工作的本质。狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。决策要素可分为有形要素和无形要素。对于管理决策来说，这两类要素都是其存在的必要条件，尤其是无形要素。缺少任何一个，都难以形成完善有效的科学决策。要素主要包含：①决策主体：这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体，如委员会（公司最高层的委员会是董事会）。②决策制度：决策制度包括决策过程中人员的安排，如职务和职位等。③决策方案：决策方案指可供决策主体选择的行动方案。④组织目标：目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向。⑤不确定性情境：不确定性情境指决策中虽然对最终结果产生影响但却不能直接由决策主体控制的部分。（2）决策包含五大特征：①目标性。任何决策都包含着目标的确定。目标体现的是组织期望获得的结果。②可行性。任何决策方案的实施都离不开资源的支撑，要充分考虑其实施条件与资源的限制。决策方案需要与组织的能力和资源相吻合，与组织的环境状况相适应。③动态性。组织的外部环境在不断变化中，决策者应密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织的活动，以实现组织与环境的动态平衡。④整体性。整体性有两层含义：一是决策涉及组织全体成员，决策方向和具体方案实施是组织全体成员共同的责任；二是决策内容要兼顾组织各个方面，确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调。⑤创造性。任何决策都需要不同程度的创造性思维。创造性思维过程通常包括四
个相互交叉、相互作用的阶段：一是无意识审视，通常要求对问题集中精力，而这一行为可能是在潜意识下进行的。二是直觉，要求人们找到新的组合并将各种不同的概念和想法综合到一起。三是洞察力，它大多是创造的结果，或是豁然开朗的状态。四是验证，需要经过逻辑或实验的测试以检验创新的效度。创造性思维要求运用头脑风暴、集思广益等决策组织方法。2.请描述决策的制定过程。答：决策过程通常包括识别问题，诊断原因，确定目标，制定备选方案，评价、选择方案以及实施和监督六个阶段的工作。（1）识别问题：识别问题就是要找出现状与预期结果的偏离。识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开。（2）诊断原因：识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案，通过尝试性地询问来发掘问题的原因。（3）确定目标：找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确定目标。（4）制定备选方案：明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。（5）评价、选择方案：决策者通常可以从以下三个主要方面评价和选择方案：首先，行动方案的可行性。即组织是否拥有实施这一方案所要求的资金和其他资源，是否同组织的战略和内部政策保持一致，能否使员工全身心地投入决策的实施中去。其次，行动方案的有效性和满意程度。最后，行动方案在组织中产生的结果。（6）实施和监督：一项科学的决策很有可能由于实施方面的问题而无法获得预期成果，甚至导致失败。3.请用实例说明不同的决策类型及其异同之处。答：决策分类：（1）根据环境可控程度的分类：根据环境的可控程度，决策问题可分为三种类型，即确定型决策、风险型决策和不确定型决策。①确定型决策：决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息，能够确切地知道决策的目标以及每一备选方案的结果，常常可以很容易地迅速对各个方案进行合理的判断。②风险型决策：决策者虽不能准确地预测出每一备选方案的结果，但却因拥有较充分的信息而能预知各备选方案及其结果发生的可能性。③不确定型决策：因面对不可预测的外部条件或缺少所需信息而对备选方案或其可能结果难以确切估计，大多数工商企业面临的决策问题都是这种类型。（2）根据决策问题的分类：从决策所涉及问题来看，决策可以分为程序化决策和非程序化决策两种类型。程序化决策即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有引起注意，或因其非常重要或复杂而值得给予特别注意，就有必要作为非程序化决策进行处理。（3）根据决策主体的分类：根据主体的不同，决策可以分为个体决策和群体决策。此处重点阐述群体决策。群体决策具有以下明显优点：第一，有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。第二，能够利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多的可行性方案。第三，具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的
信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性。第四，容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。第五，有利于使人们勇于承担风险。有关学者研究表明，在群体决策的情况下，许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。但是，群体决策也可能存在一些问题。一方面是速度、效率可能低下。4.请阐述当前影响决策的主要因素及趋势。答：第一：决策的影响因素：（1）环境：环境变化往往是导致企业进行变革决策的一个最直接的原因。随着时代的发展、科学技术的进步、经济全球化趋势的加剧，外部环境变化的速度越来越快，对组织的影响程度也越来越大。（2）组织的历史：决策通常不是在一张白纸上描绘组织的未来蓝图，而是在一定程度上对组织先前的活动进行调整。（3）决策者的特点：决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响。决策者过去职业生涯中的成功或失败则可能影响他们对不同行动方案的赞同或厌恶。（4）组织文化：决策通常会带来变革。决策过程中，任一方案的选择都意味着对过去某种程度的否定，任一方案的实施都意味着组织要发生某种程度的变化。人们对待组织变化或变革的态度，在根本上取决于组织文化的特点，取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则。第二：决策的趋势即在进行决策时需要考虑以下准则：（1）提高决策效率和效果的准则：①重要性原则：重要性原则的体现之一就是靠近问题，即在尽可能地靠近问题产生或机会出现的地方进行决策，将会更容易、更便捷地获取真实信息，快速地做出并实施决策。②准确性原则：准确性原则首先要求提供准确的信息。准确性原则还要求运用精确的工具和方法去衡量决策的实施结果，以保证准确的控制。③灵活性原则：在复杂的环境中，决策要能适应组织调整或外部变化，即具备灵活性。（2）不确定性情境下决策方案选择准则：不确定性情境下，决策方案的选择有四个基本准则：乐观原则、悲观原则、等概率准则和最小后悔准则。第四章环境分析与理性决策1.如何理解组织与环境的关系？答：组织活动是在一定环境中进行的，组织活动方向的选择以及过程的展开都要充分考虑到既定环境的特点。环境的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。要尽可能减少这些限制，就要对组织活动的内外部环境进行充分的调查和研究。采用较常见的一种分类，即把环境分成三大层次或三个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。（1）一般或宏观环境是指任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。主要包括：①经济环境：经济环境因素是指组织运行所处经济系统的情况，如国内外的经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等。②技术环境：科学技术是第一生产力。技术的含义很广，它既包括生产技术（如劳动手段、工艺流程的改进、发展与完善，特别是新技术、新设备、新工艺、新材料、新能源的生产与制造等），也包括管理技术（如管理方法、计划决策方法、组织方法及推销方法的改进与更新等），还包括生活技术、服务技术等内容。③社会环境：风俗习惯、文化传统、受教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境。④政治法律环境：政治法律环境因素是指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。⑤自然资源：相对于其
他环境因素，自然资源环境是较稳定的。自然资源因素与企业的厂址选择、原材料供应、产品输出、设备和生产技术的应用等众多方面都有着紧密的关系。（2）具体或微观环境：是那些与组织目标的制定与实施直接相关的因素。主要有：顾客、供销商、竞争者、管制机构以及战略同盟伙伴。（3）组织内部环境：内部环境是那些对组织影响最频繁、最直接的环境因素，也可以认为组织内部环境因素就是组织的一部分，它直接影响组织的日常运营、生存和发展。①物质环境：组织内部的物质环境是指组织内部的资源拥有情况和利用情况。由于组织在客观上所能拥有的资源数量有限，在主观上对这些资源的利用能力也有限，组织内部的物质环境直接影响组织利用资源的情况和效果。②文化环境：组织文化是指组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念及准则。（4）环境各层次之间的关系：组织的管理者通常将大量注意力集中于组织的具体环境和内部环境，因为具体环境、内部环境与一般环境相比更能直接地给组织提供有用的信息，更易识别。一般环境因素虽然不直接影响组织的经营决策，但这并不意味着组织可以忽视这些因素。一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生作用力表现出来的。2.环境分析有哪些主要方法？如何应用？答：本章所涉及的主要有四种方法。第一：一般环境分析方法。一般环境分析中最常见的是PEST分析方法。PEST分析，就是指从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织发展的重要因素。对一个特定的组织而言，在特定的时期内进行一般环境分析，还需要具体地识别各方面的特定内容。（人口主要为：人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等；经济主要指：增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等；政策与法律主要指：环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策；社会与文化主要指：公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等；科学技术主要指：高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展）。第二：具体环境分析方法：具体环境对组织的影响更直接、更频繁，因而是组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特提出的五种力量模型是一种有效的分析方法。即本行业中现有的其他企业、卖方（供应商）、买方（顾客）、其他行业之中的潜在进入者和替代产品及其生产企业组织。第三：内外部环境综合分析方法：SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德鲁斯等人提出的一种分析方法。SWOT分析是优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为优势、劣势、机会、威胁四部分，形成环境分析矩阵。第四：针对环境变化的分析方法：脚本法的原意是情景分析。在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本；在组织各项决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。3.请用实例说明理性决策、非理性决策和行为决策。答：理性决策通常也被称为科学决策，它假设管理者在决策时运用理性和逻辑，决策的目标是组织利益最大化。理性决策模式的要点包括：第一，决策者面临的是一个既定的问题。
这一问题可以同其他问题相互区别，或至少同其他问题相比，它是重要的。第二，引导决策者做出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且可以按它们的重要性而依次排列。第三，处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑。第四，决策者对可供选择的每一方案可能出现的结果进行了调查研究。第五，每一个选择方案和其可能出现的结果能与其他选择方案相比较。第六，决策者将采用其结果能最大限度地实现他的目的、价值或目标的那个方案。非理性决策主要有：渐进决策模型（说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政策是对过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改）、政治协商决策模型（决策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥协、谅解的基础上进行决策）以及领导集体决策模型（政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策）。行为决策理论认为，人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。而且，决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。行为决策的代表模型有DHS模型（分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差的自我归因）、HS模型（研究重点放在不同作用者的作用机制）以及BSH模型（将决策者所出现的偏差归纳为一类，即直觉偏差）。（举例中涉及三种决策的特点即可）4.决策方案生成的主要方法是什么？答：决策方案生成方法主要有：（1）5W2H法：决策方案的生成，类似于谋划行动路线图。作为指挥和协调组织活动工作文件，决策方案要清楚地告诉人们做什么、何时做、由谁做、何处做及如何做等问题。5W2H都是英文的第一个字母，即通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用。（2）头脑风暴法：这是一种定性的方法。具体做法是请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断。通过专家面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较明显的成果。头脑风暴法也有不足之处。如专家人数受限，代表性可能不充分；受个人语言表达能力的限制；受群体思维的影响，随大流，为权威所左右等。所以，对专家的人选和对会议的精心组织至关重要。一般地说，专家小组规模以10-15人为宜，会议时间以40-60分钟为佳。（3）德尔菲法：德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。（4）强迫联系法：将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个目标是固定的，其他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择，然后参加者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择的目标联系起来。这种联系的强迫性将会导致许多新的和有创意的方法产生。5.请用决策树方法来评价和选择一个具体的决策方案。答：决策树是具有代表性和现实操作性的常见方法之一。这是一种以树形图来辅助进行
各方案期望收益的计算和比较的决策方法。用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：（1）根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。（2）计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率（P1，P2）；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值（可将该数值标记在相应方案的圆形节点上方）。（3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额标记在相应的方案枝下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。6.请用蒂蒙斯的机会评价框架评价一个创新或创业机会。答：蒂蒙斯教授认为创业者应该从行业和市场、经济因素、收获条件、竞争优势、管理团队、致命缺陷问题、个人标准、理想与现实的战略差异八个方面评价创业机会的价值潜力，并围绕这八个方面形成了53项指标。具体的指标内容见本章表4-3。这是在创新和创业项目决策中常见的方法，评价的对象是具有创新性的机会。第五章决策的实施与调整1.如何理解计划与决策的关系？答：两者之间既相互联系又有所区别。决策是选择组织未来活动的方向与目标，计划则是将决策选择的内容在时间和空间上展开，即组织的不同部门在未来的不同时期需要完成哪些任务以保证组织目标的达成。2.计划的类型有哪些？请用实例说明。答：根据不同标准，可以将计划分成不同类型。（1）战略、战术和作业计划：根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同，计划可以分为战略计划、战术计划和作业计划。战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往由中层、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术、作业计划具有指导作用，而战术和作业计划的执行可以确保战略计划的实施。（2）长期、中期和短期计划：根据计划跨越的时间间隔长短，计划可以划分为长期、中期和短期。企业通常是将1年及以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。（3）综合、专业和项目计划：综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。（实例的选取围绕计划类型的特点，合理即可）3.请解析目标管理的过程。答：目标管理是通过一个过程来实现的。这一过程可以分为三个阶段：目标的制定与展开阶段、目标实施阶段和成果评价阶段。这三个阶段形成了一个循环过程。（1）目标制定与展开：这一阶段的中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标。具体工作包括三项：①调查研究。制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部影响因素。通
过对外部影响因素的调研，了解组织在计划期内环境因素变化的可能性，把握关键因素以及这些关键因素对组织所产生的可能影响。通过内部因素的调研，主要掌握组织过去的业绩、发展速度、发展中存在的问题和优势、劣势。在综合内外部因素分析的基础上，以组织使命为指导，确定组织的整体目标。②目标展开。目标展开即把组织的总目标逐级分解落实到每一部门、岗位、个人。上一级组织的实施目标措施，往往构成下一级组织的目标，层层展开，如图5-3。在目标的展开过程中并不是强行下达计划任务、指标，而是上级与下级充分协商，共同确定目标。③定责授权。依据目标的大小、难易程度，确定相应权限以便授权执行，保证目标的完成。（2）目标实施：①咨询指导。由于上级对如何实现目标不做硬性规定，管理者不必对照一些所谓的规则去监督下属行为。②跟踪检查。管理者在目标的实施中，还应当及时了解如工作进度、存在困难等信息，及时了解整个组织的运行状况，既有利于对下属的咨询指导，也可以针对普遍存在的问题，依靠组织的力量去解决。③协调平衡。在部门之间和岗位之间存在许多协作关系，而在目标的实施中却可能出现为了完成自己的目标而忽略其他部门、岗位目标的各自为政现象。（3）成果评价：①评价工作。按照事先制定的目标值，对照工作成果进行评价。一般实行自我评价与上级评价相结合，共同认定成绩或目标的完成情况。②实施奖惩。依据各部门、各成员的目标完成情况和预先规定的奖惩制度，进行相应的奖惩，以激励先进、鞭策后进，有利于下一期目标管理的顺利进行。③总结经验教训。对目标实施中存在的问题和经验进行认真总结，分析原因，吸取教训，以利于今后工作的改进。4.请用实例说明预算管理在现实中的应用。答：财务预算管理是预算管理的一种类型：是指企业对计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算的管理。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。各种经营预算和投资预算中的材料都可以折算成金额反映在财务预算内，财务预算因而成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称总预算。面对瞬息万变的市场环境，企业要合理的配置企业的内部资源，通过财务预算管理可以使资金在最大限度满足市场需求的前提下，企业在市场上获得最大收益。5.PDCA循环的基本主张是什么？请结合管理实例来解析PDCA循环过程。答：（1）PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家威廉·戴明博士提出的，已经成为当今管理实践中广为应用的科学程序。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检查（check）和改进（action）四个基本阶段。P（计划）是指根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划。D（实施）是指实施行动计划，具体运作和实现计划中的内容。C（检查）是指根据方针、目标和产品要求，总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了，明确效果，找出问题，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。A（改进）则指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者设定新一轮的改进目标。（2）PDCA循环过程：第一步，分析现状，找出存在的问题。具体包括确认问题所在，收集和组织数据，设定目标和测量方法。第二步，分析产生问题的各种原因或影响因素。例如，通过有效的方法，寻找可能的影响因素，并进行规范的验证。第三步，找出问题所在。这个过程，需要比较并选择主要的、直接的影响因素。第四步，针对问题的主要因素制定措
施，提出行动计划。第五步，实施行动计划。也就是按照既定计划执行措施，协调和跟进，并且注意收集数据。第六步，评估结果。第七步，标准化和进一步推广。第八步，提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环。（举例可以围绕PDCA的步骤要点来阐述，例如：生产加工企业打算将库存维持在最佳状态，利用PDCA步骤进行设计，实例的选取合理即可）。6.决策追踪与调整有什么现实意义？答：决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程。决策追踪与调整，不同于决策实施当中的补充和修正。决策的补充和修正是指在决策执行过程中，由于决策本身的特点和决策环境的变化，决策者必须对决策执行情况不断检查，并根据反馈信息，找出偏差，实施相应的控制，不断修正、完善决策。这个过程尚不需要对决策计划或方案作较大改变。但是，决策追踪与调整，实质上则是对原来面临的问题重新进行一次决策。由于主客观情况已经发生变化，所以它并非正常决策的简单重复，也不是对原决策的根本否定，而是根据对原决策过程的再次分析，纠正原决策中的错误，是对原决策的扬弃。第六章组织设计1.什么是组织设计？组织层级和管理幅度是什么关系？答：组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。管理幅度又称管理跨度或控制幅度，是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少；反过来，管理幅度越小，同样规模的组织所需要的层级也就越多。因此，进行组织设计时，管理幅度应控制在一定的水平。既要避免管理幅度过大，保证管理人员能够对下属工作实行有效的指挥和监督，提高工作效率；也要防止管理幅度过小，造成组织层级过多，从而降低管理工作的效率，增加管理成本。2.机械式组织与有机式组织分别具有哪些特点？影响组织设计的因素有哪些？答：第一，机械式组织的特点：（1）基于职能的高度专门化。管理问题和任务按照专业化原则进行分解，以客观的、不受个人情感影响的方式挑选任职人员，每个人承担一个特定的、严格界定的任务。（2）僵化的职务与权限。组织对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准，管理人员的权力来自其职位。（3）信息集中于高层。高层管理人员依据相关信息进行决策。（4）垂直的命令与信息传递。组织中存在一个垂直的指挥链，上级以命令的形式向下级传递信息，缺少水平的沟通与交流。（5）对组织的忠诚和对上级的服从。强调对组织的忠诚和对上级的服从，个性差异和情感的影响被减少到最低限度。（6）强调固有知识。往往墨守成规，强调自身的固有知识，对于外部知识和其他组织的经验采取排斥的态度。第二，有机式组织的特点：（1）基于知识与经验的专门化。管理任务按照专业化原则进行分解，每个人根据其知识和经验承担相应的任务。（2）柔性的职务与权限。分工并不是高度标准化的，而是需要完成许多非程序化的工作。成员受过良好的训练，被授权开展多种工作。（3）信息的分散与共享。信息不是集中在少数高层管理人员手中，而是分散在组织的各
个层级，由成员共享，便于他们发挥主观能动性。（4）水平的沟通与信息传递。组织结构趋向柔性，不设置永久的固定职位和职能界限严格的部门，成员之间直接的横向、斜向沟通和协调，取代了机械式组织中的纵向沟通和层级控制，成为实现目标的主要手段。（5）对工作和技术的忠诚。不强调对组织的忠诚和对上级的服从，成员忠实于工作和技术，依靠职业标准和团队来指导自己的行为，并不需要过多的正式规则和直接监督。（6）强调吸收外部智慧。不排斥外部的经验和智慧，而是采取一种兼收并蓄、博采众长的心态予以吸纳，使其为组织目标服务。第三，组织设计的影响因素包括环境、战略、技术、规模以及组织发展阶段五种类型。（1）环境：管理活动是在一定的环境下进行的。作用于组织的环境因素又可以分为两大类：一般环境和任务环境。一般环境是指对组织活动产生间接影响的政治、经济、社会和文化环境，组织设计中需要考虑这些因素的影响。任务环境是指与组织活动直接相关的环境，包括政府、行业协会、合作方、供应商、客户、竞争对手等。（2）战略：钱德勒认为，战略发展有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。（3）技术：技术是把原材料等资源转化为产品或服务的机械力和智力。技术的变化不仅能够改变生产工艺和流程，而且会影响人与人之间的沟通与协作。（4）规模：一般来说，小规模的组织结构简单，组织层级少，集权化程度高，复杂性低，协调比较容易，而大规模组织正好相反。因此，规模因素是影响组织设计的一个重要变量。（5）发展阶段：同其他有机体一样，组织的发展同样有着自身的规律。一般来说，组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。3.基本的组织结构形式有哪些？简要说明各自的优缺点。答：（1）直线制组织：直线制组织（lineorganization）结构的特点是组织中所有职位都实行从上到下的垂直领导，下级部门只接受一个上级的指令，各级负责人对其下属的一切问题负责。组织不设专门的职能部门，所有管理职能基本上都由各部门主管自己执行。因此，直线制是一种最简单的组织结构形式。优点：设置简单、权责关系明确以及有利于组织的有序进行。缺点：专业化水平低、缺乏横向沟通以及对管理人员的要求高。（2）职能制组织：职能制组织（functionalorganization）是在直线制组织的基础上发展起来的。为了弥补直线制组织专业化程度低、对管理人员要求高等不足，军队组织开始设置参谋职位，职能制组织就此产生。优点：专业化程度高、减轻管理人员压力以及有利于减低管理成本。缺点：缺乏协调、职责不清以及不利于通才型管理人员的培养。（3）直线职能制组织：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业管理。优点：统一指挥与专业化管理相结合、能够有效减轻管理者负担。缺点：协调难度加大、损害下属的自主性、降低对环境的适应能力、降低决策效率以及增加管理成本。（4）事业部制组织：事业部制组织结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。其主要特点是“集中决策，分散经营”。优点：有利于管理者专注于战略规划与决策、有利于培养通才以及提高了组织对环境的适应能力。缺点：机构重复设置导致管理成本上升、容易滋生本位主义。
（5）矩阵制组织结构：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系，每一名下属同时接受两名上司的领导；项目组人员来自不同部门，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作；项目小组为临时组织，负责人也是临时委任。优点：机动性强、目标明确且人员结构合理、通过异质组合事项创新以及沟通顺畅。缺点：稳定性差、多头指挥和权责不对等。4.什么是组织整合？组织整合包括哪些内容？答：组织整合是按照组织目标的要求，对组织内部的各部门、机构、人员的活动进行安排，使之成为一个有机整体的过程，包括正式组织与非正式组织的整合、层级整合和直线与参谋的整合。组织整合包括：第一，正式组织与非正式组织的整合：（1）重视非正式组织的作用：正式组织与非正式组织的整合首先要发挥非正式组织的积极作用。可以概括为以下方面：①满足组织成员的需要。②有利于促进组织内部沟通。③有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力。④有利于组织活动的有序开展。（2）减少非正式组织的消极影响：非正式组织对正式组织的影响也有消极的一面。①通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突。②加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延。③关心成员的工作、生活状况，对非正式组织进行正确引导。④鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威。⑤营造有利于整合的组织文化和氛围。第二，层级整合：（1）管理幅度设计：①当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少；反过来，管理幅度越小，组织层级也就越多。②管理幅度设计的影响因素：有效管理幅度受到诸多因素的影响，需要考虑管理者和被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件与环境以及成员的差异性等方面。（2）组织设计中的集权与分权；（3）组织中的授权设计问题。第三，直线与参谋的整合：（1）直线与参谋的关系：直线与参谋之间既相互联系，又存在明显的区别。二者之间的关系影响组织整合的难度（2）直线与参谋产生矛盾的原因：由于直线与参谋两类管理人员存在差异，有时相互间会产生矛盾，从而影响组织效率（3）直线与参谋的整合方法：①慎重对待参谋的设置②明确职责关系③授予参谋必要的职能职权。5.结合中国企业管理实际，说明组织整合的方式和途径。答：组织整合的方式有三种：正式组织与非正式组织的整合、层级整合以及直线与参谋的整合。结合目前企业管理的实际来讲，正式组织与非正式组织的整合需要引起更多的