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「共生」的出现是我对组织研究的一个新的理解，今天的组织应该怎么去面对挑战？最近六年，我在一直在看中国企业，在互联网年成为技术基本推动力量时，组织的变化到底是什么？
当我去海尔时，张瑞敏先生会很认真地介绍人单合一，我到华为时，会看到任正非先生创设的财富与权力共享的模式。温氏集团一上市就过亿市值，而这家企业之所以如此拥有价值，是因为他创造了一个公司+农户的组织模式和商业模式。我也有幸参与了中国一个很具特征的国有企业混改模式，叫白药控股混改。在这六年间，我们走访了很多企业，让我感受最深的就是组织思想的流派要探讨新的话题。
在我们过去对组织学派的研究中有七个学派，从最早的科学管理原理，使管理变为科学的泰勒开始，我们从分工到人际关系到分权，然后到权力冲突及其决策的关系，最后到技术对组织形态的调整，以及开放系统理论和学院派。但这些理论都没解决一个问题，就是组织必须回答时代的问题。
我们每一个时代对组织都会提出巨大的要求，如果你不能面对时代，面对时代对你的挑战，你找不到这个解决之道时，我们就没法让组织中的每一个人很好地面对这个时代。我自己做组织研究中也给自己一个要求，就是必须回答组织在今天遇到的挑战是什么？解决之道是什么？
一、时代的三个巨变
我大概用六年的时间与合作者一起去看组织的变化，今天单从组织这个维度看，会发现三个特别巨大的变化：
1.深度关联而又表面无序的市场
整个的市场环境是深度关联的，但又表面无序。如果我们从市场的角度去看环境时，你就会发现很难再下定论，因为它的关联度太多。这种深度关联我们又找不到其中的规律，从表面看，我们看到的是更多的无序，有些企业恰恰是顺应了这个变化找到了自己的成长方式。
2.没有注定成功的金科玉律
我们很想找规律，比如说《共生：未来企业组织进化路径》将要上市时，有企业家问我说，书里的问题可不可以举个案例？我就告诉他说我们现在要做的事恐怕没法再找案例。就像任正非先生说的那样，我们进入无人区要自己去找解决方案。你会发现，没有什么注定成功的金科玉律。
今天我们在零售业被巨大冲击的新零售概念下，依然有一个最传统的零售企业叫7-ELEVEN在全世界做得非常好，当我们认为一个管道公司很难去理解终端消费者时，华为手机在今年全球出货量超过了苹果。我就是需要大家了解的一件事，你原有的竞争力是没办法保证你成功的，我们很期待自己的创造能形成一定的壁垒，但今天这已经不再存在。
3.无法预知的新挑战
你也不知道你的挑战在哪里，每一个企业都无法定义它。我们无法定义小米是手机还是小米之家，我们无法定义