所以，学校需要从“人治”走向“法治”，“机制”和“结构”要两相结合。小到事务管理，大到制度设计、权力分配，都要重新调整设计。这些事看上去很难，会遇到许多阻力，一线学校管理者关心的是，我们如何在不触动原有体制的前提下，通过几项“技术调整”，就能有所作为？
01项目管理中的授权与赋能
学校许多有明确周期的、涉及多个部门合作的事务，应该怎样运作管理呢？我的方式是将它们作为项目，围绕项目成立临时的柔性组织，设立组织负责人，让项目组在一定时间内，通过一套科学的流程，专攻一个工作内容，就是让事务告别“人治”的第一步。
比如，今年学校招收了第一批学生，为此我们专门举行了创校学生录取通知书颁发仪式，让每个孩子亲手接过校长颁发的录取通知书，以此纪念他们即将成为学校的小学生。这项工作涉及学校的许多部门和人员，工作周期十天左右。于是，我们成立了“创校学生入学通知书颁发仪式”项目组，让相关老师加入其中。
不同于传统管理，项目管理有自己的重点。管理中有5个关键词：计划、组织、指挥、协调、控制，对项目管理来说，最应