中国商飞公司系统工程与项目管理部（以下简称项目管理部）是公司项目管理与系统工程业务的主管部门，是公司的企业级项目群管理办公室（EPMO），归口公司产品项目的管理工作，包括：负责公司的商用飞机项目群管理，包括对现有ARJ21支线客机项目群、C单通道窄体干线客机项目群和CR双通道宽体干线客机项目群及后续项目群的管理；负责组织开展公司项目研制与管理体系的建设与实施，是公司的“开发产品和服务”及“管理产品全生命周期与项目群”两个过程的所有者；负责公司全生命周期构型管理体系建设与实施；负责组织开展项目监控与评估工作；负责组织开展系统工程、项目管理的工具方法在商用飞机领域应用的研究和推广。
商用飞机产品研制具有产品复杂程度高、研制技术难度大，质量要求高，研制周期长等特点，是一项极其复杂的系统工程。为适应商用飞机高端复杂产品研制项目管理的需要，伴随着项目实践的深入，公司不断加深认识、自我革新，按照“坚定、理性、渐进、有效”的原则，深入推进项目组织变革，一直走在优化项目组织模式、创新项目管理机制的路上。近几年，中国商飞公司开始逐步统一项目管理职能和机制，开展了基于强矩阵的项目统一经营管理模式的探索，带动公司资源的“小核心、大协作”工作方式，实现了从单项目管理向项目群管理的转变，形成了一套符合当前公司发展阶段与内外部环境的商用飞机产品的科学有效的项目管理方法。
一、基于强矩阵的商用飞机项目组织变革背景
（一）适应公司产品从单一型号单一状态向多型号并举多状态并存转变的需要
随着公司的不断发展，ARJ21型号已交付运行，并正在开展公务机、货机、灭火机等衍生机型研制，C型号也处于取证交付关键点，CR型号也进入产品设计阶段，同时CXF、C等型号不断上马，公司已从单一型号单一状态逐渐转变为多型号并举多状态并存，项目管理模式也由单一项目管理向项目群管理发展。由于项目群的多重性、高度复杂性和不确定性，需要对多个项目进行总体的控制和协调，统一各型号项目的做法和项目管理模式，对于管理的战略性、主动性、系统性都提出了较高要求。面对研发的攻坚期、投入的叠加期、市场的困难期“三期叠加”带来的严峻考验，商用飞机产品发展带来的企业级项目管理尤其是项目群管理要求与自身能力建设之间的矛盾日益凸显，有必要通过对公司项目组织变革来适应战略及发展的要求，激发项目管理活力和效能，有必要统一公司各型号项目管理组织，固化公司统一的项目管理模式，提升公司项目管理能力成熟度等级。
（二）提升高端复杂产品研制效率、更好满足客户要求的需要
商用飞机产品研制在项目初期就要从客户需求和市场竞争角度考虑产品性能，对各项需求进行层层分解，需要依靠团队协作完成产品定义，包括结构和系统的并行设计、生产计划定义、关键工装设计、基础设施和技术文档跟进等。由于这些过程是高度相互依赖的，需要运用集成工作方式来完成这些复杂的任务。所以，传统的串行研制和基于IPT（集成产品团队）的平衡矩阵模式很难满足现有高端复杂产品研制的实际需要，必须进行研制和项目管理模式的变革与创新，不断完善项目团队高效运行管理的机制。为此，需要公司牢牢把握商用飞机研制规律，遵照“一图三略”中产品实现策略的要求，顺应国外商用飞机研制项目组织形式发展趋势，遵循系统工程全局最优的理念，推广DBMOCT（设计、制造、维修、运营、成本、试验）要素落地，推进以强矩阵IPT为核心的项目组织变革，实现从以“两总系统”领导下的平衡矩阵团队向项目经理责任制的强矩阵团队转变，形成符合公司发展需求的项目组织模式，以满足型号研制的需要，满足提升型号研制效率的需要，更好地满足客户要求的需要。
（三）公司从产品研制阶段逐步走向产品经营阶段的需要
公司从年创立以来，经过这十三年的努力，型号研制取得了不错的成绩，项目管理能力得到了明显的提升。随着ARJ21飞机的不断交付，衍生型不断发展，C飞机也即将交付运营，公司已实现从初创期向成长期迈进，从产品研制，向产品经营的转变，在这个转变过程中就要求公司要更加