今天我们谈一谈“管理者的角色认知”。
对于初创公司，带队骨干面临的现实挑战往往是，既要干业务，又要建团队，还要承担各自单元的管理责任；
亦或专业（技术）岗位出身，作为业务精专的老兵，因业务快速发展需要，被组织任命为“新晋管理者”，以期以点带面。
无论哪种场景，专业人员一旦被贴上“管理者”标签，初期大多会有一种角色转型压力，以及“我要学习管理知识，提升管理能力”的成长诉求。
关于管理者的角色认知，我先抛出三个问题，各位不妨先自问自答：
第一，你是谁——组织为什么需要管理者？(Why)
第二，你从哪来——管理者工作有何特点？(How)
第三，你到哪去——你想做一名管理者吗？(What)
一、管理之理念篇
1.商业与管理
很多初为管理者的人，对管理的本能理解是：我去管理别人，把事情做正确。
这个角度貌似没有太大问题，不排除天赋秉异的领导人“因为相信，所以看见”，凭一己之力谋定“正确的事”，然后通过管理来激发团队“把事情做正确”。
但我观察到更多的情况可能是，持有“管理别人”的认知，容易把管理者和团队对立看待，不自觉的认为自己作为领导人，自当慧眼如炬，内心的管理假设是如果“事情没做正确”，想必是团队执行力还不够，高瞻远瞩的管理思想未能贯彻落实，归因于他人。
进而生成“我跑的太快，团队跟不上”的根因判断，最后落脚点就变成了团队上下复盘“如何提高执行力”，最终强化了角色对立的循环。
所以我希望大家进一步思考，在一个商业机构中，什么才是管理的目的，什么是管理者的责任，及合适的方式，从源头上理解管理的有效性和真正的价值。
结合商业视角看管理，中西方各有一位代表人物的观点，杰克·韦尔奇说“商业的本质是一项团队运动”，首先强调“团队”两字；同时，既然是运动，目的就是要去赢。短短一句话引出了组织管理和商业竞争性的本质。
从这个角度看，真正能够实现商业成功，本质是因为我们有通过管理团队来实现组织高绩效的能力，在组织层面有所贡献，这才是管理价值的源头。
另一位是任正非，任正非在总裁办内部讲话中谈管理：“商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题，管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。”企业管理的核心，就是要为商业成功服务，言简意赅。
相比企业大家的表达，在很多组织里，尤其是创业型组织，我们也会听到很多创始人经常会讲，先经营后管理，先生存再发展。因为经营做不好，管理反而是内卷，越精细化越卷。
还有一种说法，主职干部应该做开拓、做经营；副职干部应该做管理、做守城，两个角色对比之下，把管理归类为攻守关系中的防守功能。
对于这些辩证思考的观点，都有其好的应用阶段和适配场景，但不建议简单的为管理理念贴单一标签，甚至以方法论的形式在初创企业中输出，更有效的做法是，管理者要能持续聚焦在商业成功上，做到“一体两面”：
第一个面，避免对立和刻意偏废。我们不要简单的把它分成先与后，轻与重，或是攻与守的矛盾关系。
对于初创期企业或初创期部门，既要做经营活动，也要做配称的管理活动。
比如，我们做一个业务，是不是可以既做财务层面的业务（财务指标上的增长），同时在建立业务的过程中，也有目的、分阶段的沉淀组织知识，逐步建立业务系统。
第二个面，是动态思考，从专家、业务人员转变为管理者的过程中，要用发展的动态眼光来看管理，因为在企业不同的发展阶段，所需要的管理方式和套路是不同的。
我们无论做什么管理工作，最终的导向都要问自己：有没有提高公司的生产效率、生产力。
2.商业的核心是钱，管理的核心是人
肖知兴在《用热爱战胜恐惧》这本书中讲到一个观点，“商业的核心是钱，管理的核心是人”。
他认为，企业的底层逻辑或者说企业的存在理由有两个要点：
第一，企业要通过人力资源的方式为客户创造价值；
第二，实现了客户价值之后，对组织进行价值分享。
从这个框架中，我们可以思考一下：我们是否认为业务是利润中心，中后台是所谓的成本中心。
如果换到客户价值创造的外部视角，实际上所有的企业单元、活动、以及参与到运营管理中所有的资源，都是企业内部成本。
也就是说，企业内部一切活动皆是成本，一切价值都在企业外部。
基于此，可一窥业务思维和管理思维的逻辑区别，要系统思考团队在价值创造和价值分配中，由不同的人构成的复杂生产关系下，有没有堵点，是不是闭环，如此才有机会释放整体的生产力。
除此之外，亨利·明茨伯格曾说过几个观点，相信能帮助很多新晋管理者缓解焦虑，也曾让我受益匪浅：
在企业实际管理过程中，管理者很少能花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标和计划。
显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅9分钟，管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。
那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。
明茨伯格主张，我们不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的综合体。
总而言之，在每个企业中，管理者是赋予企业生命、注入活力的要素，如果没有管理者领导，‘生产资源’始终只是资源，永远不会转化为产品。
二、管理之概念篇
1.管理的定义
管理的重点有2个：
第一，高效性。当我们组织起人力资源后，不断提升组织效率，不断提升大家的协同能力，产生更大的价值。
第二，有效性。内部的活动一切皆是成本，只有对外部（社会、商业上下游的价值链、客户）产生有效的价值贡献，你才能得到价值回报。
为什么售前团队和售后团队很容易出冲突？根本原因在于大家对目标的认知不一致，一个更注重外部，一个更注重内部。
2.管理的工具
①MBO管理
德鲁克在《管理的实践》一书中提出了MBO管理，也就是目标管理。德鲁克认为，所有企业的使命和任务必须转化为目标。
②HOM高产出管理
HOM高产出管理理论是格鲁夫在英特尔战略转型期提出来的，英特尔拥有非常多的顶尖工程师，他给工程师们发了一个公开信，信中说到：你知道什么并不重要，你在专业领域有多大的见识也不重要，重要的是你能转化出什么，你能产出什么。
这个说法十分值得科技创业者，或技术出身的人员去思考，如何在组织中转化专业能力为商业竞争力，如何把自己融入到组织中，实现客户价值创造。
同时，他也是第一次设计出OKR的原型并加以实践：第一，组织要聚焦。第二，全体公开透明，所有人能一致的对齐总目标，减少内耗。
③KPI与OKR
OKR（目标与关键成果）是约翰杜尔在谷歌成立不到一年的时候，带领了几位联合创始人实践的管理工具，并应用至今，OKR理念也是基于原来的目标管理发展而来。
国内有很多KPI和OKR之争的声音，我有几个理解：
第一，KPI和OKR这两个工具，没有先进和落后之分。
一个团队、公司是否实施KPI，或是否选择OKR，并不反映管理水平的高低，也不反映管理理念的先进或落后。
第二，不在剑，在于执剑人。
O是个目标，KR就是关键成果，它类似KPI体系下的关键指标，如何选择支撑挑战目标的KR，如何定义KPI中的关键指标，这种定义能力才存在好坏之分，所以两者不是传统意义上的好坏，而是是否实现商业目标，是否解决了价值创造的问题。
第三，茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。
任正非说，华为有大量的科学家和专家，但如果你像茶壶里的饺子，倒不出来，既不能打粮食，也不能改善土地肥力，就不算高绩效。
三、管理者的角色转型
我们要在认知的原点问题去思考，为什么自己要成为一个管理者？它有什么价值、怎么做好这个角色？
1.认识你自己
肖知兴在《用热爱战胜恐惧》一书的开篇作序中提到，古希腊哲学家留下的第一句话‘认识你自己’，成为阿波罗神谕，刻在太阳神神庙的门楣上。
作为一个管理者，尤其是新晋的管理者，在角色转变的过程中，首先要回到自己身上：无论过去自己是什么角色，角色转型之后，要有平常心、谦卑心、敬畏心。
在认知力、认知思维上，每个人都会有自己的局限性，都会有自己的思维盲区。如果你对这一点没有认知的勇气，之后在做管理的过程中，可能会犯一些想不到的问题，甚至付出代价。
右边这张图是邓宁克鲁格效应，美团联合创始人王慧文曾对此讲过两个观点：
第一，大部分人都集中在第一个波峰，也就是愚昧之巅，很多人由于过去的成功经验，认为自己的能力、认知圈，甚至在某些领域是无所不能的。
第二，在中国文化中，很少有人主动指出他人的不足，因为没有帮助你进步的责任，更多是吃力不讨好，这就造成了很多人处在愚昧之巅而不自知。
但管理者恰恰相反，不但有帮助每位成员的责任和义务，更要发自内心的去帮助他人发现自己，认知自己，或帮他识别他自己可能遇到的问题和瓶颈，给他资源、空间、机会。
2.三个转变
从专家或业务大将转变为管理者时，要有三个转变：工作观念；工作技能；时间分配。
①工作观念的转变
过去做业务大将，可能只管自己的一亩三分地，做自己的事情，经常还为自己所从事的业务争取资源。但当你做管理者之后，角色会发生彻底改变，需要注意以下4点：
a.延时满足
很多管理者都有一个共同的痛点：与其教新员工，还不如我自己干。
为什么？
一方面，因为绩效的压力，觉得时间耽误不起；另一方面，自己是从专业岗转变为管理者的，认为自己的技能、认知远远大于团队后备人员。
但从管理的角度来说，你要给团队成长空间、成长机会，学会延时满足，给团队一个发展通道。
b.做一个幕后英雄
过去，我们的很多精力都放在“我要成为大将，成为明星员工”。但成为管理者之后，你所处的团队，应该围绕共同目标一块做事，你要成就他人。
c.从失败中学习
过去，我们更多是作为一个个体来开展工作，经常把问题归因于外部（领导不给资源、团队协同不够、客户事多）。
但成为管理者之后，你要敢于做决策、担责任，向内归因去找到失败的问题。
d.接受争议
作为员工，肯定是希望跟同事友好相处，朋友多多的、敌人少少的。但成为管理者后，你的主要目标就变成“实现高绩效的产出”，为了实现这个目标，可能要去做些管理变革、产品创新，甚至是做些人事上的调整。
在这个过程中，难免会有争议，管理者就需要站在全局的角度，接受争议，敢于突破。
②工作技能转变
a.项目管理
华为的人力资源有句话：项目管理是练兵场、项目管理是点将台。
一些成熟的组织，在项目管理上是成体系，有打法，有项目的文化、土壤、机制，相对来说考验的是不同角色的专业能力。
但有些组织在初期，从研发体系到项目体系，还处于混沌或磨合的状态，管理者所承担的很多职能，实际上是要通过项目管理的能力释放，同时所面临的压力，是非常巨大的。
以富士康的PM为例。
第一，不管你之前是做研发还是做生产销售，当你转型到PM（富士康的PM偏管理者），你就是项目的全局负责人。
这意味着外部客户（比如苹果），会将你个人等同于富士康工厂，视你是唯一接口人和案子最高负责人。同理，在富士康内部，你给工厂传达的所有工作指令，都代表着客户的需求，是项目运转的第一驱动力。
第二，PM办公位上班时间不坐人的。
很多公司的管理者都有大桌子，甚至有独立办公室，但富士康的PM，从打卡进入工厂那刻起，基本上全天到下班之前，都是在项目组各成员的办公桌上交流讨论。
一天的工作结束之后，PM会面向客户进行每天的工作进度沟通，第一，同步项目总体进展，确保客户的预期和项目执行满意度；
第二，在关键问题上，代表公司要跟客户提早交流，获得变更确认或新方案授权，管理者时时站在全局角度，统筹项目和资源，真正项目的风险管理不是消灭风险，而是风险尽在掌控中。
b.系统思考
IBM曾对华为说：“你没有时间把事情一次做对，却有时间把事情做错很多次。”
我们不要总是做“救火队长，管理者是日常工作中的最后一道防线，难免会陷于“救火”，所以，要有几个处事原则：
第一，大处着眼、小处着手。
从系统角度思考，现在产生的问题，看到的这个“果”，它的“因”是我们以为的“因”吗？有没有更深层次的原因？管理者要跳出具体的业务之外思考。
第二，要有管理勇气，不管是对人、对事，还是面向未来找解决方案。
第三，要从可持续发展的角度来看机会，而不仅仅是