TUhjnbcbe - 2020/11/7 7:08:00
各位领导、同事大家好，我是人事部人事科的宋利娜，很荣幸我能有这个机会在这里和大家分享人力资源管理、绩效管理方面的知识，感谢部门领导、同事的帮助和指导。我今天主要讲三个方面的内容：人力资源管理的发展历史、人力资源管理六大模块、绩效管理，着重谈谈绩效管理对中心高质量发展的作用，如有不当之处还请各位领导批评指正。好，下面我们来看第一块内容。一、人力资源管理发展历史人力资源管理的演变与管理理论的演变是密切相关的，而管理理论的演变又是和生产力发展水平密切关联的。工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出。8世纪亚当斯密在《国富论》中首次提出劳动分工概念后，管理学进入一个逐渐形成完整体系的阶段，主要有三个阶段组成：古典管理理论阶段、现代管理理论阶段、和当代管理理论阶段。而人力资源管理大致分为四个阶段：（一）早期人事管理活动阶段这个阶段指工业革命以前的时期。（二）人事管理阶段这个阶段正式开始是从0世纪初期，以工业革命开始为标志。（三）人际关系与组织行为科学阶段0世纪中期，梅奥在霍桑工厂进行著名的霍桑实验。目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对生产率的影响，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。与“经济人”假说是相对的，“经济人”假说认为人都是理性的经济人，劳动的目的是获得经济报酬，“社会人”认为人不单单追求金钱，还需要得到心理上的满足，这和马斯洛的需求层次理论很相似，人的需求由生理需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个等级构成。（四）战略人力资源管理0世纪90年代，人力资源管理研究领域的一个重要变化就是把人力资源看成是组织战略的贡献者，依靠核心人力资源建立竞争优势和依靠员工实现战略目标成为战略人力资源管理的基本特征。我们已经对人力资源的发展有了大致的了解，下面我们来看看人力资源到底是什么。二、人力资源管理人力资源是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。人力资源有六大模块，各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是紧密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。那么我们接下来来看看六大模块各是什么。（一）人力资源规划也叫人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。简而言之就是人力资源预算，做到人力资源供需平衡。这和我们人事部每年上报编制计划是相似的，当然这个过程需要进行人员的分析与未来人员情况的估算。（二）招聘与配置当你做完人力资源规划，你会得到结果，就是现在组织需不需要招聘新人，那么就有了招聘与配置。指的是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘与配置，按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位，人岗匹配。（三)培训与开发把人招聘进来之后会进行培训，包括入职培训、在职培训。员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。员工开发是指为员工未来发展而展开的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。员工开发更加侧重的是未来能力的培训。（四）绩效管理绩效管理贯穿整个人力资源管理的过程。是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。（五）薪酬福利管理有了绩效管理，就会涉及绩效分配，薪酬的发放。薪酬，由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪。酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。也可以叫员工福利，员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。（六）员工关系（劳动关系）管理员工关系管理也是贯穿人力资源管理的整个过程。员工关系管理从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。我们了解了人力资源之后，结合中心实际着重了解一下绩效管理。绩效管理资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿......—任正非一、绩效的概念有个小女孩，身体非常瘦弱，体育课每次跑步她都是最后一个到达终点。这曾一度让她非常沮丧，甚至越来越害怕上体育课。后来，她将这个情况讲给了妈妈听，妈妈安慰道:“没关系，因为你年龄最小，可以跑在最后。不过，你一一要记住下次的目标，那就是追上前一名。”小女孩默默地点了点头。当再上体育课时，她就奋力追赶自己前面的一位同学。结果，果然追上了，一次，两次......她更加有信心，因为她的目标很简单，就是追上跑在自己稍前的那名同学。一个学期结束，她从倒数第一名，跑到前三名，更重要的是她开始喜欢上了体育课。这个小故事将绩效的含义解释得清清楚楚。所谓绩效就是做出成绩，见到组织的效果。因为只有见到效果，结果才有可能变得更好。所谓绩效，简而言之就是“有成效的业绩”，也就是说，绩效必须是已实现，或预计在特定时间内可实现的工作行为和结果。绩效必须靠结果来说话，凭空推测、想象，或者理想状态下的目标不能构成绩效。这是我们理解绩效这个概念的核心和关键，也是管理学上学科定义紧围绕的中心。二、为什么要实施绩效管理（一）华为W绩效管理why(为什么）whant（考核什么）how（怎么考）WHY——华为绩效管理的目的。绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。华为在绩效考核中也实施强制分布原则，绩效考核按照员工比例来固定分配，分为ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档：待查。三级主管以下季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。但与一般企业的绩效强制分布不同的是，公司对绩效考核目的的理解，不是把它仅仅当作一种增压奖惩的依据。而是从企业角度而言，在公司发展竞争，人才优胜劣汰的过程中更追求淘汰是否合理。绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。比如华为的考核规定“对不胜任工作的员工，应该安排培训以促使其业绩改进，或者调整岗位。如果培训或换岗后仍不能胜任的，才进行淘汰考虑。”它的绩效管理真正从员工内在方面进行管理，通过以责任、员工能力、贡献为核心的绩效标准及相应的评价手段和价值分配机制将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。栾主任在《对当前工作的几点思考》的讲话稿中也提到“要充分发挥绩效考核的制度优势，制度设计要激发活力，要让想干事、能干事的人干成事，不让老实人吃亏、不让投机钻营者得利。”根据中心党委的要求，人事部也制定了《山东省体育中心绩效工资分配方案》，以绩效促进员工个人能力提升和中心高质量发展。（二）绩效管理的作用()对于员工个人：对员工的激励作用绩效管理的首要作用就是最大限度地调动资源，优化配置，激发员工的积极性，挖掘每个人的潜能，使组织内外始终保持高昂气势、强大的竞争力，同时实现员工个人能力的提升。通过对业绩的评估，将员工聘用、职务升降和培训发展、劳动薪酬相结合。使得组织激励机制得到充分运用，有利于组织的健康发展;同时也便于员工本人建立不断自我激励的心理模式。()对于组织：有利于组织目标的达成绩效效管理本质上是种过程管理，不仅仅是对结果的考核。还有更深层的作用，即是否适合组织的长远发展需求，对组织发展最终目标的实现具有促进作用，能否帮助组织尽快实现预期目标。它是将中长期目标分为月度目标、季度目标、年度目标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效管理帮助组织达成目标。()对组织和员工个人：发现问题，挖掘问题绩效管理是一个PDCA不断循环的过程，即对各个环节进行不断的计划，实施、检查、处理的循环。而且这个过程会时时体现在整个绩效管理中，绩效目标的设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制订目循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。通过考核发现问题、改进题，找到差距进行提升，最后达成双赢。(4)对组织和员工个人：资源优化配置，利益合理分配与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都分为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效管理得分息息相关。一说到考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。不过，值得注意的是，绩效管理的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。三、绩效管理的过程通常被看做一个循环。图这个循环的周期通常包含5个步骤：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进。（一）绩效计划绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制订绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。绩效计划并不是在制定了后就一成不变，随着工作的开展，会根据实际情况不断调整工作计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己完成工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。并且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的活动。
绩效计划的内容包括以下：()员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么?()制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。达成目标的结果是怎样的?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么?（制定的绩效计划一定是可考核、可衡量的，标准有：定量、定性的指标。）()从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标完成的如何?这与中心的《山东省体育中心绩效工资分配方案》中，季度考核过程中第一项就是确定指标相对应。“各部门应将中心下达的任务指标按季度进行分解，形成《山东省体育中心季度绩效考核表》，并上报分管领导、审批、备案。”这个过程就是确定绩效计划的过程。 （二)绩效实施与管理这个过程也叫绩效监控，制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导与反馈。就如中心的《山东省体育中心绩效工资分配方案》中，季度考核过程中的“建立台账”环节。“各部门要进一步加强绩效考核的过程管理，建立台账制度。应根据《山东省体育中心季度绩效考核表》相关内容和工作实际，抓住关键环节和阶段重点，建立绩效台账，为绩效考核提供全面、真实、准确的依据。”这其实就是一个绩效监控的环节。(三）绩效评估（绩效考核）在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。中心的《山东省体育中心绩效工资分配方案》中，季度考核过程中的“自评打分”环节。“每季末，各部门根据《山东省体育中心季度绩效考核表》相关内容和分值，对照绩效台账，本着实事求是的原则，进行自查打分，经分管领导审核后，将考核情况于下季度日前报绩效考核领导小组办公室。未能及时考核的，停发当季绩效工资。”(四)绩效反馈面谈完成绩效评估后，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。如中心的《山东省体育中心绩效工资分配方案》中，季度考核过程中的“反馈改进”环节中的第二项“绩效面谈”，主要内容为通过与被评估职工面谈的方式，了解职工现状，指导改进工作。(五)绩效改进绩效改进就是采取一系列具体行动(绩效辅导活动)来改进员工的绩效。通常，在绩效反馈面谈时，须直接指出员工的需改进之处。其后，即可选取一次缺失(待改进的项目)率先开始进行绩效改进。绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。如中心的《山东省体育中心绩效工资分配方案》中，季度考核过程中的“反馈改进”环节中的第一项和第三项。评估报告。主要内容为对考核周期内，部门和职工绩效指标完成情况进行梳理，对部门和职工进行客观评价，找出优缺点。绩效改进。主要内容为根据评估报告和绩效面谈情况，就突出问题进行分析，提出解决方案。在绩效管理的过程中有几个主体：管理者、人事部、职工个人。人事部是制度的推动者，职工是执行者，那么管理者在这个过程中应该是什么样的角色呢？在绩效实施与管理过程中管理者需要扮演好四个角色：.合作伙伴.辅导员.记录员4.公证员、合作伙伴在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。鉴干这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟诵，在双方充分理解和认同组织远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的岗位职责，共同制定员工的年度绩效目标。、辅导员绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在员工表现优秀的时候给子及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。效的提高和职业牛涯的发展也无益。、记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争吵。这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。4、公证员绩效管理的一个较为重要也是备受员工