管理层别无选择，必须预测未来，进而平衡短期和长期目标，尝试塑造未来。
无论是研发还是新建工厂，设计新营销组织还是新产品，每项重大管理决策的后果都需要经过多年时间才能显现出来。
“短期”和“长期”并非根据任何固定的时间跨度确定。一项只需要几个月时间就能落实的决策，不一定是短期决策。衡量的标准是决策在多长的时间跨度内有效。
如果你今天决定10年后要做某事，这不是长期决策，甚至连决策都算不上，充其量只是无聊的消遣，与8岁的男孩梦想长大后当一名消防队员没什么区别。
一项计划属于长期还是短期，取决于有效性的时间跨度和前瞻性。每件“已计划的”事情都应该成为当下的工作和职责。
我们需要的技能，不是做长期计划，而是做战略决策，或者称之为做战略规划。其最终目标是确定企业应该在长期内努力创造不同于以往的新业务、新技术和新市场，而这始于下列问题：
“应当抛弃当前的哪项业务？
应该削减哪项业务？
应当大力推进并慷慨提供资源的是哪项业务？”
02战略规划不是什么
对于管理者而言，明白战略规划不是什么非常重要。
1战略规划不是锦囊妙计在战略规划过程中，可能会使用许多技术性工具，但也可能一个都不需要。战略规划可能用得着计算机，但“业务是什么以及应该是什么”等最重要的问题不能用计算机解决。
量化并不是规划。战略规划中若干最重要的事项只能用“更大”“更小”“更早”“更迟”等词汇形容，这些词汇难以被量化，而且社会责任、人力资源等若干同等重要的领域根本无法量化。
市面上有一些研究规划的教科书，将战略规划定义为“把科学方法用于企业决策”，该定义显然是错误的。实际上，战略规划是对分析思考、想象力、判断力的运用，是责任而非技术。
2战略规划不是预测战略规划不能策划未来，任何这类企图都愚不可及。未来无法准确预测，试图预测未来只会败坏自己的声誉。
如果有人产生错觉，认为人类能够预测较远的未来，那么就让他看一下昨天报纸的头条，问他大约十年前谁能够预测到。
战略规划不是预测的另一个更有说服力的理由是，预测试图找到事件最可能的发展过程，或最好能够确定事件的概率范围，但企业家创新是独特事件，不能以概率的眼光看待。
恰恰因为我们不能准确预测，战略规划才成为必要。
换言之，创新不属于物理领域，而属于社会领域。
3战略规划不