管理是权变的结果，对于不同的管理对象，应该用不同的管理模式。
X理论、Y理论、Z理论等对人性善恶的简单划分，构成了传统的管理学底层。但随着90后、00后大量进入职场，传统的组织管理模式受到巨大挑战。
腾讯员工因加班怒怼领导、茶颜悦色工作群内员工老板针锋相对“新新人类”主张个性，反对权威、反感约束他们的复杂性远远超过传统的人性假设。
人性需求的变化呼唤着组织管理模式的改变。那么，新生代员工的人性需求到底有哪些？相比以往时代的员工，哪些需求变了，哪些没变？企业追求效能，员工主张个性，该如何调和这对矛盾？
《商业评论》特邀国内知名组织管理学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，分享他们对于上述问题的独到见解。
转自：商业评论ID：shangyepinglun
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新生代员工的人性并没变
问：当下，大量90后、00后新生代员工开始涌入职场，他们个性十足，对传统的组织管理模式构成了挑战。三位老师长期专注于组织管理领域的研究和实践，从你们的观察来看，新生代员工有哪些特点？相比以往时代的员工，哪些变了，哪些没变？整体而言，新生代员工到底是一个什么样的“新物种”？
陈春花：每个时代都有新生代员工，并且他们都有各自的独特性。在数字时代的背景下，90后、00后作为新生代员工，其个性特征更为明显，我称之为“强个体”。
首先，今天的个体有着非常高的自我效能感。
有人说现在的新生代没有那么强的使命感，没有那么能吃苦。我说你说得不对，只要是他们喜欢做的事情，他们会比你更能吃苦，更有责任感，更加努力。
这就是他们的特点——“懂即自我”（以对某领域的深刻见解和成果来定义自我）。
他们又十分现实，比谁都清楚哪些关键资源会影响自己的成功。他们也不盲从权威。曾有学生问我问题，两天后他又对我说：我想了两天，又查了很多资料，对你那天的回答，我并不完全认同。
其次，他们的胜任力可以拓展，能够实现高绩效。
今天，数字化让个体拥有更强的能力。其一，它让个体拥有丰富的信息。其二，数字工具让个体能够解决很多问题。其三，数字化可以重构成本和效率。当个体变得更强时，其胜任力就会拓展，从而产生更高的绩效。
最后，今天的个体与他人之间的心理契约，是以个人期望为主导。
以前，个体和组织的关系，是以组织为主导，以组织的目标为目标，以组织对个体的要求为要求。今天，两者的关系以个体的期望为主导，个体更在意组织的承诺能力，而不是自己对组织的承诺能力。
这些就是今天新生代员工的突出特点，而他们没有变的是，同样希望尽快实现职业价值，承担更大的责任，成为组织核心团队的一员。
彭剑锋：我个人认为，所谓新生代员工，是一个伪命题。
再过十年、二十年，所谓90后、00后的时代标签就会被后来者取代，新生代成了10后、20后。
我们这些将退出江湖的50后、60后，年轻时也被称作有个性的新生代，一旦年纪大了，剩下的就是老年人的特征，哪有所谓50后、60后的时代特点？
正如陈老师提出的，每个时代都有新生代员工，有他们的独特性。
90后、00后有什么时代特征？他们没经历过理想、信念的感召和洗礼，没有上山下乡的经历，没有真正穷过，没有你死我活相互斗争过，没有被组织利益大于一切折磨过。
他们是伴随中国改革开放及互联网兴起而成长的一代，是数字化的一代，出生开始就享受了中国改革开放、经济高速发展的红利，享受了互联网的便利，接受了数字化的熏陶。这一代人自然更追求个性释放，追求个体价值的实现。
而且，数字化及互联网为个体力量的崛起提供了技术条件。他们可以不依附于、也不受制于单一组织，可以在社会网络化协同体系中找到自身角色定位，并创造价值、获取价值。
另外，他们生长于中国富裕起来的时代，父辈为他们打下了一定的物质基础，使他们可以不为五斗米折腰，可以来一场说走就走的旅行、说散就散的婚姻，也有条件按个人兴趣去做事，去追求幸福感、存在感和参与感。
离开时代背景，回到人性本身。人都是善与恶的叠加体，50后、60后、90后、00后的人性本质并没有什么区别，也就不存在新生代员工的所谓人性假设，更谈不上专门针对90后、00后的独特管理模式。
穆胜：我同意陈老师所言，新生代员工的确有其独特性，但我更认同彭老师的观点，这些特点并不足以支撑一种新的人性假设，更没必要兴起一种独特的管理模式。
我一直有个说法：如果一个人看了个样本，还认为是个，那他就是没有弄懂，因为他没有总结出规律，没有看透本质。
同样，如果一个研究管理或做企业的人，把每个时代的员工都看作“新物种”，那他也是没有弄懂人性假设。
试想，如果对每个时代的员工都采用不同的管理方式，整个管理体系得多纠结、多复杂呀？其实，这就是管理上的不自信，本质上是老板或企业不敢相信自己做了正确的事情。
另外，还有一部分主张新生代员工是“新物种”的老板，是在“装不懂”。
他们并不一定真的认为新生代员工的人性本质不同，而是希望利用“新生代员工不为钱工作”这种虚假的假设，不付钱、少付钱给员工，或者让自己的无管理、乱管理变得名正言顺。
我们应该考虑新生代员工的新特征，修正管理的温度，这是变化；但更应该考虑人性的基础，打磨管理的模式，这是不变。看过了大量宣称为新生代员工做了管理创新的企业案例，我想说——别用花活替代模式，管理没有那么多捷径。
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让个人目标与组织目标相融
问：新生代员工似乎很在意幸福感（EmployeeWell-being），这也是近年来HR（人力资源）管理